Media training : Diriger c’est aussi savoir parler !

23 novembre 2025

Être dirigeant d’une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI), c’est bien plus qu’assurer le quotidien des opérations. Dans les moments délicats, qu’ils soient économiques, politiques ou sociétaux, c’est souvent vous qui devez monter au front et prendre la parole pour votre entreprise. Expliquer une décision importante, apaiser une situation tendue, ou simplement rassurer vos équipes et partenaires… ça ne s’improvise pas. Le media training vous donne les clés pour communiquer avec clarté et sérénité, même sous pression.

Par Christel Bertrand – consultante indépendante en communication de crise

Le media training consiste à organiser une préparation sur mesure pour vous aider à parler aux médias et au public de manière efficace. Vous apprenez à structurer votre discours, anticiper les questions difficiles et, surtout, à rester maître de votre communication. L’objectif ? Que votre message soit clair, rassurant et qu’il préserve l’image de votre entreprise.

Le dirigeant est en première ligne

Dans une ETI, vous êtes souvent le visage de l’entreprise. Un rôle central qui vous place proche des équipes et des opérations. Votre parole est perçue comme légitime et authentique.

C’est le dirigeant qui provoque la confiance des partenaires. Clients, fournisseurs et investisseurs veulent entendre directement de vous ce qui se passe, surtout quand le climat est tendu. Une prise de parole mal maîtrisée peut nuire à votre réputation. À l’inverse, une communication bien menée peut renforcer la confiance.

Les défis de la communication en temps de crise

Quand une crise survient, les enjeux sont élevés. Chaque mot compte :

Rester crédible : Les médias et le public vont analyser chacune de vos déclarations. Un faux pas peut aggraver la situation.
Garder le contrôle du message : Vous devez transmettre des informations claires et éviter toute ambiguïté.
Réagir vite sans paniquer : Dans notre monde ultra-connecté, chaque minute compte. Mais il faut savoir répondre rapidement sans perdre son calme.

Adapter sa prise de parole au contexte

Aujourd’hui, le monde change vite. L’incertitude économique, les tensions sociales et les défis politiques sont partout. Quand vous prenez la parole, il est essentiel de montrer que vous comprenez ce contexte. Les gens veulent sentir que vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations. Une communication déconnectée de la réalité peut vite être perçue comme insensible ou inadaptée. Le media training vous aide à ajuster vos messages en fonction du climat actuel et à éviter les faux pas.

Désacraliser les enjeux émotionnels de la prise de parole

Prendre la parole face aux médias peut sembler intimidant, mais cela ne doit pas être une épreuve insurmontable. Les journalistes ne sont pas vos ennemis. Ils font simplement leur travail en posant des questions et en cherchant des réponses. Le media training vous aide à démystifier cette interaction. Vous apprendrez que derrière chaque question, il y a une opportunité de faire passer votre message. En vous entraînant régulièrement, vous allez gagner en confiance et transformer l’appréhension en assurance. Comme dans tout exercice, c’est la pratique qui permet de progresser. Plus vous vous entraînez, plus vous vous sentirez à l’aise. Vous n’avez pas besoin d’être parfait, mais vous devez être préparé.

Ce que le media training vous apporte concrètement

Anticiper et gérer les questions pièges

Le media training vous apprend à identifier les questions sensibles avant même qu’elles soient posées. Vous développerez des réponses claires et stratégiques qui évitent les dérapages. Grâce aux simulations réalistes, vous saurez garder le contrôle même face à des journalistes insistants ou des sujets délicats.

Exemple : Lors de la crise de contamination de produits en 2017, le dirigeant d’une ETI agroalimentaire a su anticiper les questions des médias et répondre avec transparence, évitant ainsi une escalade de la crise. Cette anticipation a permis de rassurer les consommateurs et de limiter les dégâts sur l’image de l’entreprise.

Garder votre calme

Rester serein face à une question provocante ou à une situation tendue est essentiel. Le media training vous entraîne à gérer vos émotions, à respirer correctement et à utiliser des techniques de gestion du stress. Vous apprendrez à répondre posément, même lorsque la pression monte, ce qui renforcera votre crédibilité et votre assurance.

Exemple : Lors des grèves de transport en 2019, un dirigeant d’ETI spécialisée dans la logistique a été confronté à des journalistes cherchant à provoquer des réponses émotionnelles. Grâce à une préparation solide, il a su rester calme et exprimer des solutions concrètes pour ses clients.

Inspirer confiance

Une communication claire, structurée et authentique rassure vos équipes, vos partenaires et le public. En travaillant votre langage verbal et non verbal, le media training vous aide à établir une connexion de confiance. Plus vous maîtrisez votre discours, plus vous inspirerez confiance et leadership.

Exemple : Pendant la pandémie de 2020, certains dirigeants d’ETI ont su, grâce au media training, rassurer leurs salariés et partenaires avec des messages clairs et humains, renforçant ainsi la cohésion interne et la fidélité des clients.

Protéger et renforcer votre réputation

Une prise de parole ratée peut nuire durablement à votre image et à celle de votre entreprise. Le media training vous donne les outils pour éviter ces erreurs. Vous apprendrez à transformer des situations potentiellement risquées en opportunités pour renforcer la réputation de votre entreprise, en démontrant transparence, professionnalisme et responsabilité.

Exemple : En 2021, une PME industrielle a évité une crise majeure en expliquant rapidement et clairement un incident technique, limitant ainsi les spéculations et les rumeurs.

Affirmer votre leadership

Un dirigeant qui communique avec assurance renforce non seulement sa propre autorité mais aussi la crédibilité de son entreprise. En maîtrisant vos interventions médiatiques, vous montrez que vous êtes à la hauteur des défis, capable de guider votre organisation même dans les moments les plus délicats. C’est un signal fort envoyé à vos équipes et à vos partenaires : vous êtes en contrôle.

Gagner en confiance grâce à l’entraînement

La confiance en soi ne vient pas par magie : elle s’acquiert avec la pratique. Le media training offre un environnement sécurisé pour vous entraîner, répéter et ajuster votre discours. Plus vous pratiquerez, plus vous vous sentirez à l’aise. Chaque simulation est une étape supplémentaire pour faire de la prise de parole une compétence naturelle et non une source de stress.

Être poussé dans ses retranchements en toute sécurité

Les séances de media training vous placent volontairement dans des situations inconfortables, similaires à celles que vous pourriez rencontrer face aux journalistes. C’est le moment idéal pour tester vos limites, apprendre de vos erreurs et affiner vos réponses. Mieux vaut se retrouver déstabilisé dans un environnement d’entraînement que face à un journaliste en direct. Cet exercice de confrontation maîtrisée vous permet d’identifier vos points faibles et de développer des réflexes solides pour rester calme et efficace en toutes circonstances.

Investir dans votre succès

En résumé, le media training n’est pas une option, c’est une nécessité. Savoir communiquer avec assurance, même quand le vent souffle fort, est un atout précieux. En vous préparant, vous protégez non seulement votre entreprise, mais aussi votre propre sérénité.

Prendre du temps pour vous entraîner, c’est investir dans la résilience et l’avenir de votre ETI.

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FINANCE

Optimisation du BFR : le levier sous-exploité de la performance financière des PME et ETI

Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, la volatilité des marchés et la pression croissante sur les marges, les dirigeants de PME et d’ETI sont confrontés à une équation délicate : financer leur développement tout en préservant leur équilibre financier. Si les réflexes traditionnels consistent souvent à rechercher de nouveaux financements ou à réduire les coûts, un levier demeure encore trop largement sous-exploité : l’optimisation du BFR (besoin en fonds de roulement). Par Serge de Cluny Le BFR n’est pas seulement un indicateur financier parmi d’autres. Il constitue un véritable révélateur de la qualité de gestion d’une entreprise et, surtout, un puissant levier d’amélioration immédiate de la trésorerie. Bien maîtrisé, il permet de libérer des ressources internes sans dilution du capital ni recours à l’endettement. À l’inverse, un BFR mal piloté peut rapidement devenir un facteur de tension, voire de fragilité structurelle.

Comprendre le BFR : un indicateur au cœur du cycle d’exploitation

Le BFR correspond au décalage entre les encaissements et les décaissements liés à l’activité. Autrement dit, il traduit le financement nécessaire pour couvrir le cycle d’exploitation de l’entreprise. Dans la pratique, il résulte principalement de trois composantes : les délais de paiement accordés aux clients, les délais négociés avec les fournisseurs, et le niveau des stocks. C’est dans cet équilibre que se joue une partie essentielle de la performance financière.

Délais clients : reprendre la main sur un levier souvent subi

Pour de nombreuses PME et ETI, la question des délais clients constitue le premier point de friction. Accorder des délais de paiement est souvent perçu comme un levier commercial incontournable, voire comme une norme imposée par le marché. Pourtant, cette pratique a un coût direct : chaque jour supplémentaire accordé représente de la trésorerie immobilisée. Trop souvent, les entreprises subissent leurs délais de paiement plutôt qu’elles ne les pilotent réellement. Reprendre la main sur ce levier suppose une approche à la fois structurée et progressive. Il ne s’agit pas nécessairement de durcir brutalement les conditions commerciales, mais plutôt de professionnaliser la gestion du poste client. Cela passe par une meilleure qualification des clients en amont, une contractualisation claire des conditions de paiement, et surtout un suivi rigoureux des encaissements. La relance ne doit plus être perçue comme une action ponctuelle ou inconfortable, mais comme un processus intégré à la relation commerciale.

Digitalisation : un accélérateur de cash encore sous-exploité

En parallèle, la digitalisation offre aujourd’hui des opportunités significatives pour fluidifier les encaissements. La dématérialisation des factures, l’automatisation des relances ou encore l’utilisation de solutions de paiement accéléré permettent de réduire sensiblement les délais sans dégrader la relation client. Pour les entreprises les plus avancées, ces outils deviennent de véritables accélérateurs de cash.

Délais fournisseurs : trouver l’équilibre entre optimisation et partenariat

Face aux clients, les fournisseurs représentent l’autre versant du BFR. Ici encore, l’enjeu consiste à trouver un équilibre entre optimisation financière et préservation des relations stratégiques. Allonger les délais de paiement fournisseurs peut mécaniquement améliorer la trésorerie, mais une telle démarche doit être conduite avec discernement. Dans certains cas, accepter des délais plus courts peut même constituer un avantage, notamment lorsqu’il permet de négocier des conditions tarifaires plus favorables. Les PME et ETI les plus performantes adoptent généralement une approche segmentée de leur panel fournisseurs. Les partenaires critiques ou stratégiques font l’objet d’une gestion différenciée, intégrant des logiques de partenariat à long terme. À l’inverse, les fournisseurs moins sensibles peuvent offrir davantage de flexibilité dans les négociations. Cette approche fine permet d’optimiser le BFR sans fragiliser la chaîne d’approvisionnement.

Gestion des stocks : un gisement de trésorerie souvent négligé

Le troisième pilier du BFR réside dans la gestion des stocks, souvent sous-estimée dans les entreprises industrielles ou de négoce. Un stock trop élevé immobilise de la trésorerie et génère des coûts indirects (stockage, obsolescence, dépréciation), tandis qu’un stock insuffisant peut pénaliser l’activité et la satisfaction client. Là encore, tout est affaire d’équilibre. Optimiser ses stocks suppose une meilleure synchronisation entre la production, les approvisionnements et la demande. Les outils de prévision, lorsqu’ils sont correctement exploités, permettent d’ajuster plus finement les niveaux de stock. Par ailleurs, certaines entreprises repensent leur organisation logistique en s’appuyant sur des modèles plus agiles, comme le flux tendu ou le juste-à-temps, lorsque cela est compatible avec leur activité.

Une démarche transversale : diffuser une culture cash dans l’entreprise

Au-delà de ces trois leviers classiques, l’optimisation du BFR implique également un changement de posture au sein de l’entreprise. Trop souvent cantonné à la direction financière, l’optimisation du BFR devrait être considéré comme un enjeu transversal, impliquant les équipes commerciales, les achats, la production et même la direction générale. Chaque décision opérationnelle a un impact direct ou indirect sur la trésorerie. Dans cette perspective, le rôle de la fonction finance évolue. Elle ne se limite plus à produire des indicateurs, mais devient un véritable partenaire des opérations, capable d’éclairer les décisions et de diffuser une culture cash au sein de l’organisation. Cette acculturation est essentielle pour ancrer durablement les bonnes pratiques.

Alignement des objectifs : faire du BFR un levier partagé

Certaines entreprises vont plus loin en intégrant des indicateurs d’optimisation du BFR dans leurs tableaux de bord opérationnels, voire dans les systèmes d’incitation des équipes. Sans tomber dans une logique purement financière, il s’agit de créer des alignements d’intérêts entre les objectifs commerciaux et les impératifs de trésorerie. Cette approche contribue à faire du BFR un levier partagé, plutôt qu’une contrainte subie.

Solutions de financement : des outils complémentaires à maîtriser

Enfin, il convient de souligner que l’optimisation du BFR peut être accompagnée par des solutions de financement adaptées. L’affacturage, par exemple, permet de transformer rapidement des créances clients en liquidités, tandis que certaines solutions de financement des stocks ou des fournisseurs offrent des alternatives intéressantes. Ces outils ne doivent toutefois pas se substituer à une gestion saine, mais venir en complément d’une stratégie maîtrisée.

Libérer le cash, un levier de performance durable

Dans un contexte où l’accès au financement peut se tendre et où les exigences des partenaires financiers se renforcent, la capacité d’une entreprise à générer du cash devient un critère déterminant. À ce titre, le BFR apparaît comme un levier stratégique, au même titre que la croissance ou la rentabilité. Optimiser son BFR, ce n’est pas seulement améliorer sa trésorerie à court terme. C’est renforcer sa résilience, sa capacité d’investissement et, in fine, sa valeur. Pour les PME et ETI, il s’agit d’un chantier à fort impact, souvent accessible sans transformation lourde, mais nécessitant une vision claire, de la discipline et une mobilisation collective. Dans un monde économique où chaque euro compte, savoir libérer le cash déjà présent dans l’entreprise constitue sans doute l’une des formes les plus intelligentes de financement.

SERVICES

Management de transition, qui êtes-vous ?

Depuis plusieurs années, le management de transition est en constant développement et répond de plus en plus à des demandes temporaires d’expertises, pas toujours faciles à trouver pour une entreprise. Pour autant, il reste assez méconnu des PME et ETI. Nous vous proposons donc d’en faire connaissance.

Par Gustavo Rodriguez Rangel – EULEOS

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Originaire des Pays-Bas dans les années 1970 sous le nom d’« Interim Management » (terme qui par ailleurs reste d’usage), il s’agit d’une forme de management dédiée exclusivement à la gestion de situations de crise. L’« interim management » se répand fortement au UK, aux USA et en Allemagne, et à partir des années 2000 en France sous le nom de « management de transition ». Au fil des ans, le management de transition s’est transformé : il n’est plus une ressource pour les moments de crise mais plutôt pour accompagner la transformation et la croissance de l’entreprise.

On pourra donc dire simplement que c’est un processus permettant d’aider ponctuellement une entreprise à devenir plus performante via l’aide d’un manager expérimenté qui intervient sous forme de mission, c’est-à-dire :

Avec un but précis et son ou ses livrables, en fonction du type d’intervention ;
Pour une durée déterminée : la mission a un début et une fin bien définis ;
Avec une obligation de transmission, afin d’assurer la continuité.

On retrouve 3 grands types de mission :

Management relais : relève au pied levé, situation de crise (redressement, restructuration) ;
Gestion d’une phase de transition ou de transformation (revente, fusion avec une autre entreprise…) ;
Gestion des projets stratégiques.

Vu à l’origine comme un « urgentiste », aujourd’hui le manager de transition, très souvent entrepreneur lui-même, est un véritable partenaire de l’entreprise, bras droit du dirigeant, agissant pour soutenir sa croissance et améliorer sa performance. Il s’agit d’un(e) indépendant(e) expérimenté(e) qui met à profit de l’entreprise ses compétences opérationnelles et managériales. Ainsi, il / elle accompagne opérationnellement une entreprise dans des fonctions du COMEX / CODIR, prend des décisions et exerce des responsabilités.

Les bénéfices pour l’entreprise

Immédiateté opérationnelle

Le manager de transition, expert dans son domaine est opérationnel immédiatement car il déjà vécu des expériences similaires. La courbe d’apprentissage est quasi inexistante, c’est pourquoi la première action consiste typiquement à lancer un diagnostic rapide qui permet de proposer un plan d’action lequel, une fois validé par le dirigeant, est mis en œuvre sans tarder.

Accompagnement du dirigeant

Plusieurs études, dont notamment celle menée par Bpifrance en 2016 auprès de 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, pointent du doigt ce phénomène que des milliers d’entrepreneurs portent stoïquement sur leurs épaules : la solitude du dirigeant. Si l’on imagine le chef d’entreprise comme étant quelqu’un qui est en train de monter tout seul une pente en portant une lourde valise, le manager de transition est là pour l’y aider. Véritable bras droit du dirigeant, Il est là pour accompagner, épauler, soulager et, in fine, mener à bien les projets stratégiques chers au dirigeant, mais pour lesquels les ressources internes de l’entreprise ne sont pas adaptées.

Un regard externe et neutre

En tant que ressource externe, le management de transition n’a ni passé ni avenir au sein de l’entreprise. Il a du recul par rapport à la situation générale de celle-ci, ce qui lui permet d’apporter une vision neutre. Parce qu’il est en mission, ses observations et recommandations sont objectives, il ne cherche pas à se mettre en avant ou à se positionner en vue d’une promotion : il a un objectif clairement établi, et ce dès le départ de son intervention.

Flexibilité

Enfin, on pourrait rajouter un quatrième avantage : la flexibilité. Car même si le management de transition et souvent associé à du temps plein, certains managers de transition commencent à travailler à temps partiel, en discontinu (quelques jours par mois), en binôme (lorsque le besoin exprimé nécessite des compétences complémentaires), le tout dans le but de s’adapter au besoin et au budget de l’entreprise.

La situation actuelle est un accélérateur de ce métier car les incertitudes bousculent les habitudes, et le fait de pouvoir compter sur un expert, sans y être attaché administrativement, est un véritable ballon d’oxygène pour une entreprise. Cette tendance, au vu de toutes les études internationales, va se poursuivre sur les prochaines années.

D’accord, mais puis-je me payer un manager de transition ?

Il existe des aides financières, tant au niveau départemental, régional que national, qui peuvent prendre en charge une partie d’une prestation d’accompagnement comme le management de transition. A titre d’exemple le « chèque Relance Export » couvre 50% des dépenses, dans la limite d’un plafond, pour aider les PME et ETI françaises dans leurs projets à l’international.

FINANCE

Natixis Interépargne : conjuguez retraite et simplicité

Natixis Interépargne, la référence en épargne salariale et retraite, est investie dans l’avenir de plus de 81 000 entreprises clientes et plus de 3,1 millions d’épargnants. Natixis Interépargne fait partie du pôle Global Financial Services du Groupe BPCE, deuxième groupe bancaire en France à travers les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne. La retraite est un moment clé souvent redouté par les Français. L’épargne retraite est une réponse pour aborder au mieux cette étape. Natixis Interépargne propose des solutions d’épargne salariale et retraite simples et personnalisées, et place l’épargnant au cœur de sa stratégie en l’impliquant dans la constitution de son épargne. Anticiper sa retraite, analyser son parcours professionnel, connaitre les outils et les avantages des dispositifs d’accompagnement existants… sont quelques-uns des thèmes abordés par Patrick Behanzin, Directeur Marketing, Offre et Digital et Laure Rabelle, Head of Digital chez Natixis Interépargne.

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