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Media training : Diriger c’est aussi savoir parler !

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Media training : diriger c'est aussi savoir parler

Être dirigeant d’une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI), c’est bien plus qu’assurer le quotidien des opérations. Dans les moments délicats, qu’ils soient économiques, politiques ou sociétaux, c’est souvent vous qui devez monter au front et prendre la parole pour votre entreprise. Expliquer une décision importante, apaiser une situation tendue, ou simplement rassurer vos équipes et partenaires… ça ne s’improvise pas. Le media training vous donne les clés pour communiquer avec clarté et sérénité, même sous pression.

Par Christel Bertrand – consultante indépendante en communication de crise

Le media training consiste à organiser une préparation sur mesure pour vous aider à parler aux médias et au public de manière efficace. Vous apprenez à structurer votre discours, anticiper les questions difficiles et, surtout, à rester maître de votre communication. L’objectif ? Que votre message soit clair, rassurant et qu’il préserve l’image de votre entreprise.

Le dirigeant est en première ligne

Dans une ETI, vous êtes souvent le visage de l’entreprise. Un rôle central qui vous place proche des équipes et des opérations. Votre parole est perçue comme légitime et authentique.

C’est le dirigeant qui provoque la confiance des partenaires. Clients, fournisseurs et investisseurs veulent entendre directement de vous ce qui se passe, surtout quand le climat est tendu. Une prise de parole mal maîtrisée peut nuire à votre réputation. À l’inverse, une communication bien menée peut renforcer la confiance.

Les défis de la communication en temps de crise

Quand une crise survient, les enjeux sont élevés. Chaque mot compte :

  • Rester crédible : Les médias et le public vont analyser chacune de vos déclarations. Un faux pas peut aggraver la situation.
  • Garder le contrôle du message : Vous devez transmettre des informations claires et éviter toute ambiguïté.
  • Réagir vite sans paniquer : Dans notre monde ultra-connecté, chaque minute compte. Mais il faut savoir répondre rapidement sans perdre son calme.

Adapter sa prise de parole au contexte

Aujourd’hui, le monde change vite. L’incertitude économique, les tensions sociales et les défis politiques sont partout. Quand vous prenez la parole, il est essentiel de montrer que vous comprenez ce contexte. Les gens veulent sentir que vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations. Une communication déconnectée de la réalité peut vite être perçue comme insensible ou inadaptée. Le media training vous aide à ajuster vos messages en fonction du climat actuel et à éviter les faux pas.

Désacraliser les enjeux émotionnels de la prise de parole

Prendre la parole face aux médias peut sembler intimidant, mais cela ne doit pas être une épreuve insurmontable. Les journalistes ne sont pas vos ennemis. Ils font simplement leur travail en posant des questions et en cherchant des réponses. Le media training vous aide à démystifier cette interaction. Vous apprendrez que derrière chaque question, il y a une opportunité de faire passer votre message. En vous entraînant régulièrement, vous allez gagner en confiance et transformer l’appréhension en assurance. Comme dans tout exercice, c’est la pratique qui permet de progresser. Plus vous vous entraînez, plus vous vous sentirez à l’aise. Vous n’avez pas besoin d’être parfait, mais vous devez être préparé.

Ce que le media training vous apporte concrètement

  1. Anticiper et gérer les questions pièges

Le media training vous apprend à identifier les questions sensibles avant même qu’elles soient posées. Vous développerez des réponses claires et stratégiques qui évitent les dérapages. Grâce aux simulations réalistes, vous saurez garder le contrôle même face à des journalistes insistants ou des sujets délicats.

Exemple : Lors de la crise de contamination de produits en 2017, le dirigeant d’une ETI agroalimentaire a su anticiper les questions des médias et répondre avec transparence, évitant ainsi une escalade de la crise. Cette anticipation a permis de rassurer les consommateurs et de limiter les dégâts sur l’image de l’entreprise.

  1. Garder votre calme

Rester serein face à une question provocante ou à une situation tendue est essentiel. Le media training vous entraîne à gérer vos émotions, à respirer correctement et à utiliser des techniques de gestion du stress. Vous apprendrez à répondre posément, même lorsque la pression monte, ce qui renforcera votre crédibilité et votre assurance.

Exemple : Lors des grèves de transport en 2019, un dirigeant d’ETI spécialisée dans la logistique a été confronté à des journalistes cherchant à provoquer des réponses émotionnelles. Grâce à une préparation solide, il a su rester calme et exprimer des solutions concrètes pour ses clients.

  1. Inspirer confiance

Une communication claire, structurée et authentique rassure vos équipes, vos partenaires et le public. En travaillant votre langage verbal et non verbal, le media training vous aide à établir une connexion de confiance. Plus vous maîtrisez votre discours, plus vous inspirerez confiance et leadership.

Exemple : Pendant la pandémie de 2020, certains dirigeants d’ETI ont su, grâce au media training, rassurer leurs salariés et partenaires avec des messages clairs et humains, renforçant ainsi la cohésion interne et la fidélité des clients.

  1. Protéger et renforcer votre réputation

Une prise de parole ratée peut nuire durablement à votre image et à celle de votre entreprise. Le media training vous donne les outils pour éviter ces erreurs. Vous apprendrez à transformer des situations potentiellement risquées en opportunités pour renforcer la réputation de votre entreprise, en démontrant transparence, professionnalisme et responsabilité.

Exemple : En 2021, une PME industrielle a évité une crise majeure en expliquant rapidement et clairement un incident technique, limitant ainsi les spéculations et les rumeurs.

  1. Affirmer votre leadership

Un dirigeant qui communique avec assurance renforce non seulement sa propre autorité mais aussi la crédibilité de son entreprise. En maîtrisant vos interventions médiatiques, vous montrez que vous êtes à la hauteur des défis, capable de guider votre organisation même dans les moments les plus délicats. C’est un signal fort envoyé à vos équipes et à vos partenaires : vous êtes en contrôle.

  1. Gagner en confiance grâce à l’entraînement

La confiance en soi ne vient pas par magie : elle s’acquiert avec la pratique. Le media training offre un environnement sécurisé pour vous entraîner, répéter et ajuster votre discours. Plus vous pratiquerez, plus vous vous sentirez à l’aise. Chaque simulation est une étape supplémentaire pour faire de la prise de parole une compétence naturelle et non une source de stress.

  1. Être poussé dans ses retranchements en toute sécurité

Les séances de media training vous placent volontairement dans des situations inconfortables, similaires à celles que vous pourriez rencontrer face aux journalistes. C’est le moment idéal pour tester vos limites, apprendre de vos erreurs et affiner vos réponses. Mieux vaut se retrouver déstabilisé dans un environnement d’entraînement que face à un journaliste en direct. Cet exercice de confrontation maîtrisée vous permet d’identifier vos points faibles et de développer des réflexes solides pour rester calme et efficace en toutes circonstances.

Investir dans votre succès

En résumé, le media training n’est pas une option, c’est une nécessité. Savoir communiquer avec assurance, même quand le vent souffle fort, est un atout précieux. En vous préparant, vous protégez non seulement votre entreprise, mais aussi votre propre sérénité.

Prendre du temps pour vous entraîner, c’est investir dans la résilience et l’avenir de votre ETI.

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Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent  de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
  1. Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
  2. Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
  3. Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
  4. Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
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