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Dans le monde actuel, personne n’est à l’abri d’une crise médiatique. Qu’il s’agisse d’une erreur interne, d’un produit défectueux ou d’une controverse publique, la manière dont une entreprise répond à une crise peut faire la différence entre une catastrophe gérée et un désastre irréversible. Pour les PME et les ETI qui ne disposent pas toujours des mêmes ressources que les grandes entreprises, il est crucial d’adopter des stratégies efficaces de communication de crise. Mais comment se préparer à l’inattendu et gérer l’incontrôlable ? La préparation est la pierre angulaire de toute gestion efficace et cet article va en préciser les points clés.
Par Sandrine Leroy – Fondatrice d’Un café et une chaise
Tout commence par l’élaboration d’un plan de crise détaillé. Il doit inclure l’identification des risques potentiels auxquels l’entreprise pourrait être confrontée. Une analyse approfondie permettra de mettre en lumière les situations susceptibles de déclencher une crise.
Il est important et indispensable de constituer une équipe dédiée à la gestion et à la communication de crise, composée de membres clés de l’entreprise tels que la direction, le service marketing et communication, les ressources humaines, et le service informatique qui garantira la continuité des opérations et la sécurité des systèmes d’information.
Ils doivent être prêts à intervenir à tout moment. C’est pour cette raison qu’un 2 ème représentant de chaque service doit être nommé suppléant en cas d’absence. Il peut être également judicieux de nommer un porte-parole.
Pour garantir l’efficacité de cette équipe, il est essentiel d’organiser des sessions de formation régulières et des simulations de crise.
Dédier une salle protégée des écoutes indiscrètes, envisager les différents cas de figure, parer à tous les imprévus est une bonne façon de ne pas être pris au dépourvu.
Ces exercices permettent de tester et d’affiner les plans et procédures en place, assurant que tous les membres sachent exactement quoi faire s’il faut mettre en place une communication de crise.
Par ailleurs, des outils de surveillance des médias et des réseaux sociaux doivent être utilisés pour détecter rapidement les signes avant-coureurs.
Des alertes configurées sur des logiciels de veille médiatique permettent d’être immédiatement informé de toute mention négative ou potentiellement problématique concernant l’entreprise.
Une PME ou une ETI sans plan de crise improvisera, entraînant des réponses désorganisées et inefficaces. Un plan d’action détaillé, consigné et une formation régulière de l’équipe de gestion sont essentiels pour être prêt à toute éventualité.
Lorsque la crise survient, la rapidité de la réponse est cruciale.
La première étape consiste à convoquer immédiatement l’équipe pour évaluer la situation et définir une stratégie d’action. Une communication initiale rapide est nécessaire pour reconnaître le problème et informer les parties prenantes que des mesures sont en cours.
La transparence est le maître-mot.
Communiquer de manière honnête et factuelle, sans spéculations, est essentiel pour maintenir la confiance du public et des parties prenantes.
Dans ce cadre il est important de fournir des mises à jour régulières sur l’évolution de la situation et les actions entreprises pour résoudre la crise.
Montrer de l’empathie pour ceux qui sont touchés et assumer la responsabilité des actions de l’entreprise renforce cette confiance.
Les réseaux sociaux peuvent amplifier une crise en propageant rapidement des informations erronées, mais ils sont également des outils précieux pour la gérer en diffusant des communications officielles et en mobilisant les ressources nécessaires.
Surveiller en temps réel les mentions et les conversations permet de contrôler la narrative. Répondre rapidement aux questions et préoccupations, modérer les interactions sur les réseaux aide à apaiser les tensions et à montrer que l’entreprise est à l’écoute de ses clients et partenaires. Il ne faut jamais laisser un doute s’installer.
Une PME qui néglige les conversations et plaintes sur les réseaux sociaux laisse les rumeurs et la désinformation se propager. Une surveillance active et une intervention rapide pour corriger les informations erronées et répondre aux préoccupations sont indispensables.
On utilise alors une communication de crise claire, précise et cohérente avec toutes les parties prenantes pour désamorcer.
Cela inclut les employés, les clients, les partenaires et les autorités.
Tous doivent recevoir les mêmes informations afin d’éviter les malentendus et les rumeurs.
Dans certaines entreprises, une ligne téléphonique et une adresse mail sont même dédiées de façon à centraliser les messages.
Tous les secteurs peuvent être touchés de la petite PME à l’ETI.
Certaines gèrent ces périodes tumultueuses avec plus ou moins d’aisance.
Par exemple, quand une PME du secteur alimentaire détecte une contamination dans l’un de ses produits, elle réagit immédiatement en retirant le produit des rayons et en publiant un communiqué de presse détaillant la situation, les mesures prises et les options de remboursement pour les clients.
Cette réactivité montre un engagement envers la sécurité des consommateurs et aide à préserver la réputation de l’entreprise.
En revanche, certaines erreurs peuvent aggraver la situation.
Nier ou minimiser la gravité de la crise est une réaction courante mais désastreuse.
Une entreprise dans le domaine de la mode a refusé de reconnaître les conditions de travail insalubres dans ses usines, niant les témoignages des collaborateurs et les rapports des médias.
Cette attitude a non seulement contribué à la dégradation de la communication mais a aussi considérablement endommagé la réputation de l’entreprise.
La solution réside dans la reconnaissance rapide des problèmes et la démonstration que des mesures correctives sont en cours.
Une autre erreur fréquente est de fournir une communication confuse ou incomplète.
Prenons l’exemple d’une entreprise de logiciels, confrontée à une panne majeure, qui ne fournit que des informations vagues et incohérentes à ses clients. Elle crée confusion et frustration et génère de l’inquiétude.
Bien souvent elle sera la cible d’une propagation virale d’informations déformées et négatives sur les réseaux sociaux.
Il ne faut pas non plus minimiser le rôle des médias, qu’il s’agisse de la presse, des radios ou des télévisions locales, qui sont toujours très vite informées et rapidement sur place.
Elles agissent comme une source principale d’information pour le public, relayant des nouvelles en temps réel et fournissant des mises à jour constantes sur l’évolution de la situation.
Leur capacité à diffuser rapidement des informations précises est essentielle pour maintenir le public bien informé et éviter la propagation de rumeurs.
Dans ce cadre, un communiqué de presse reprenant les mêmes informations que celles données aux parties prenantes est crucial. Cela garantit la cohérence et la transparence.
Pour les PME et les ETI, une gestion efficace de la communication de crise est indispensable pour préserver leur réputation.
La préparation minutieuse, la réactivité, la transparence et l’empathie sont les piliers d’une stratégie réussie.
A savoir qu’une crise influence directement et durablement le chiffre d’affaires, les ventes et la marge. Elle impacte aussi significativement les esprits.
Près de 50% des français ont déjà renoncé à acheter un produit ou un service d’une marque ayant fait l’objet d’un problème rendu public.
Être préparé est donc non seulement une nécessité, mais un avantage concurrentiel crucial… La crise surprend à l’improviste.
Comme dans tout système, pour piloter l’entreprise, le dirigeant doit pouvoir recevoir des signaux qui l’alertent sur des dérives et des déséquilibres susceptibles de déstabiliser ses fondamentaux et de le mener à la ruine s’il ne réagit pas.
Les plus grandes entreprises sont de ce point de vue le plus souvent bien équipées tant intellectuellement que techniquement : elles se forgent leurs propres méthodes et outils (reporting, contrôle de gestion, credit management, comités stratégiques…)
A l’opposé, la TPE-PME et son dirigeant manquent le plus souvent de ressources, de lucidité voire d’objectivité. Les expertises et les outils devront donc lui venir de l’extérieur, un co-pilote en quelque sorte (expert-comptable, conseil).
Méthodologiquement, il nous paraît cependant crucial de distinguer ici deux niveaux distincts pour piloter l’entreprise, en recourant à la métaphore du rallye automobile
a. Le « pilotage temps réel » en cours d’étape et les alertes-écarts
Dans le rallye automobile, l’unité de temps est fréquemment la journée ; pour piloter l’entreprise, c’est le plus souvent l’année (ce peut être le semestre, le trimestre, la saison…).
On navigue alors « aux instruments ». Les cadrans du tableau de bord doivent permettre de suivre en temps réel la vitesse instantanée et moyenne (équivalent : le CA quotidien et cumulé), la consommation de carburant et l’usure des pneus (équivalent : les achats et consommables, les temps de fabrication), la fatigue de l’équipage (équivalent : le dirigeant et ses équipes), les écarts par rapport aux prévisions météorologiques (équivalent : la conjoncture économique et politique, les grèves…), le chrono par rapport aux autres coureurs (équivalent : positionnement concurrentiel, part de marché). Le circuit est tracé à court terme. Le pilote (comme le chef d’entreprise) est le « nez dans le volant ». Le co-pilote, muni de la feuille de route, guide une conduite optimale et prévient à l’approche des virages et des passages difficiles (équivalent : dégradation des marges, impasses de trésorerie…).
Dans la PME, il s’agit de mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs pertinents, de les suivre et de redresser la trajectoire pour éviter la sortie de route, de perdre des secondes précieuses (prospects, clients, affaires). Toutes les PME n’en sont pas dotées. Certaines naviguent à vue. Et c’est évidemment la source la plus immédiate et flagrante des difficultés.
En fait, ces tableaux de bord se concentrent principalement sur les ventes, les marges et la trésorerie. À court terme.
Problème : si l’on constate sur le tableau de bord en cours ou en fin d’étape que l’on est parmi les derniers, que l’on est à court de carburant, que le pilote épuisé s’endort au volant, que l’on s’est perdu au milieu des sables, on se trouve sans doute face à un manque de préparation et de vision stratégique.
b. Le « pilotage stratégique » au bivouac (bilan périodique) et les alertes-structure
Ainsi, pour totalement indispensable que soit cette instrumentation pour maîtriser et optimiser le parcours intra-étape (équivalent : intra-annuel), elle ne saurait cependant suffire à la bonne marche de l’entreprise, à son développement harmonieux, et de manière induite à la prévention de ses difficultés.
Il convient dès lors de donner toute son importance au bilan d’étape et à la préparation des étapes suivantes pour piloter l’entreprise avec la hauteur nécessaire . C’est le temps du bivouac : on se pose pour réfléchir.
Et là, les problématiques et leurs indicateurs sont différents, de nature stratégique et structurelle. Il importe alors d’analyser les caractéristiques de ces prochaines étapes (kilométrage, terrain, météo, position dans le classement, handicaps et pénalités…) qui trouvent leurs correspondants en entreprise dans les évolutions de la conjoncture, du secteur, des réglementations, des concentrations, de la 
