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Franchise 2018 : le succès se confirme !

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Selon les derniers chiffres 2017 dévoilés par la Fédération Française de la Franchise, le modèle économique de la franchise n’en finit pas de séduire : +76 nouvelles enseignes, + 2.594 franchisés, +8,07% de CA !

Chaque année, la Fédération Française de la Franchise publie les chiffres de la franchise de l’année précédente. Et en 2017, le modèle de la franchise cartonne ! Jugez plutôt : l’an dernier, 1 976 réseaux (+4%) ont été recensés pour 74 102 points de vente (+3,6%), et la hausse du chiffre d’affaires global de l’année marque la plus grosse progression de ces dix dernières années à 59,55 milliards d’euros, soit +8,07%. « Le secteur génère 620 000 emplois directs et indirects en France et représente toujours le 1er marché européen » précise la FFF.
Au total sur l’année écoulée, 76 nouvelles enseignes (réseaux) ont vu le jour, et 2 594 nouvelles entreprises franchisées (points de vente) se sont lancées, générant 4,45 milliards d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires par rapport à 2016.

Illustration chiffres de la franchiseLes chiffres de la franchise en 2017

Si tous les secteurs sont en hausse, certains connaissent un dynamisme record. Dans le détail :

  • L’alimentaire (comme les années précédentes) détient la palme en nombre de points de vente avec 15.278 franchisés recensés (vs 14.980 en 2016 soit +298 franchisés), affiche une progression de +11,05% du chiffre d’affaires à 21,21 milliards d’euros (vs 19,10 milliards en 2016). 195 réseaux sont recensés en 2017 dans ce secteur (vs 182 en 2016, +13), ce qui représente 9,87% du total des réseaux (20,62% du total des franchisés).
  • Le bâtiment qui comptabilise 60 réseaux en 2017 (vs 58 en 2016), connaît un véritable rebond avec 1.596 franchisés recensés en 2017 (vs 1.458 en 2016, +9,47%) et un chiffre d’affaires en hausse de +53,92% à 1,37 milliard d’euros en 2017 vs 0,89 milliard en 2016.
  • Le secteur des services à la personne avec 5.815 franchisés en 2017 (vs 5.408 en 2016, soit +7,53%), pour 221 réseaux (204 en 2016), poursuit son développement en 2017 avec un chiffre d’affaires en hausse de 12,92% à 2,01 milliards d’euros (vs 1,78 milliard en 2016). Ce secteur représente plus de 11% du nombre total de réseaux (7,85% du total des franchisés).
  • La restauration rapide poursuit également sa croissance, avec 5.321 franchisés recensés en 2017 (vs 5 169 en 2016, +2,94%) et 218 réseaux (vs 200 en 2016) ce qui représente plus de 11% du nombre de réseaux. Ce secteur dynamique a généré l’an dernier quelque 4,67 milliards d’euros de CA (vs 4,54 milliards en 2016, soit +2,86%).
  • Le secteur de la coiffure-esthétique, progresse également tant en nombre de points de vente avec 7.402 franchisés recensés en 2017 (vs 7.223 en 2016, +2,48%) qu’en chiffre d’affaires à 2,18 milliards d’euros en 2017 (vs 2,03 milliards en 2016, soit +7,39%). Le secteur compte désormais 166 réseaux (vs 164 en 2016), ce qui représente 8,40% du total des réseaux (9,99% du total des franchisés).
  • L’équipement de la personne, qui reste le secteur le plus important en nombre d’enseignes (364 en 2017, vs 358 en 2016), a vu son nombre de points de vente augmenter pour atteindre 7.114 franchisés (vs 7.083 en 2016). Le CA du secteur à 4,12 milliards d’euros en 2017, évolue peu (vs 4,10 milliards en 2016, soit +0,49%).
  • L’équipement de la maison qui totalise de son côté 121 réseaux en 2017 (vs 118 en 2016), compte désormais 3.859 franchisés (vs 3.836 en 2016). Son CA qui avait fortement augmenté en 2016, poursuit sa progression à 7,60 milliards d’euros en 2017 vs 7,08 milliards en 2016 (+7,34%).
  • L’immobilier avec ses 59 réseaux recensés en 2017 (vs 56 en 2016) pour 3.683 franchisés en 2017 (vs 3.339 en 2016) enregistre un CA en progression de +11,85%, à 1,51 milliard d’euros en 2017 (vs 1.35 milliard en 2016).
  • La restauration à thème qui totalise 100 réseaux en 2017 (vs 97 en 2016) pour 1.468 franchisés en 2017 (vs 1.425 en 2016), évolue peu en termes de CA avec un résultat de 1,60 milliard en 2017 vs 1,59 milliard en 2016 (+0,63%).
  • Le secteur du nettoyage qui avait amorcé une belle remontée en 2016, confirme son dynamisme en 2017 avec 23 réseaux recensés en 2017 (idem 2016), 435 franchisés recensés (vs 361 en 2016, +20.5%) et un chiffre d’affaires en augmentation de +28,57% à 0,09 milliard d’euros (vs 0,07 milliard en 2016).
  • Les services auto de leur côté avec 87 réseaux en 2017 (vs 83 en 2016), 8.285 franchisés en 2017 (vs 7.886 en 2016) enregistre 2,70 milliards d’euros de CA en 2017 (vs 2,58 en 2016, +4,65%).
  • Le secteur de la formation performe également cette année avec 28 réseaux (idem 2016) pour 322 franchisés (vs 318 en 2016) avec un CA en hausse de +16,67% à 0,07 milliard en 2017 vs 0,06 en 2016).
  • Le commerce divers avec ses 169 réseaux recensés en 2017 (vs 170 en 2016), pour 8.319 franchisés (vs 8.092 en 2016), enregistre un CA de 5,99 milliards d’euros en 2017 (vs 5,88 milliards en 2016, soit +1,87%).
  • Les services aux entreprises poursuivent sur leur lancée avec 127 réseaux recensés en 2017 (vs 120 en 2016), pour 2.501 franchisés (vs 2.300 en 2016), enregistrent une CA en hausse de +12,92% à 0,99 milliard d’euros (vs 0,83 milliard en 2016).
  • Les hôtels avec leurs 29 réseaux en 2017 (vs 30 en 2016) pour 2.030 franchisés (vs 1.936 en 2016), voient leur CA progresser de 8,46% à 2.82 milliards d’euros en 2017, vs 2.60 milliards en 2016.
  • Le secteur des voyages avec ses 9 réseaux en 2017 (idem en 2016) pour 674 franchisés (idem en 2016) enregistre 0,62 milliard de CA en 2017, soit l’équivalent du CA 2016.

Pour Chantal Zimmer, déléguée générale de la Fédération française de la franchise, « ces tendances reflètent bien les tendances de consommation actuelles. Les ménages sont notamment à la recherche d’une aide pour faciliter leur quotidien, les franchises de services aux personnes répondent pleinement à cette demande ».

En un clin d’œil

Palmarès des progressions de chiffre d’affaires

  1. Bâtiment +53,92%
  2. Nettoyage +28,57%
  3. Formation +16,67%
  4. Services à la personne +12,92%
  5. Services aux entreprises +12,92%
  6. Immobilier +11,85%
  7. Alimentaire +11,05%
  8. Hôtels +8,46%
  9. Coiffure-esthétique +7,39%
  10. Équipement de la maison +7,34%
  11. Services auto +4,65%
  12. Restauration rapide +2.86%
  13. Commerce divers +1,87%
  14. Restauration à thème +0,63%
  15. Équipement de la personne +0,49%
  16. Voyage +0%

Palmarès des progressions en nombre de réseaux

  1. Restauration rapide +18
  2. Services à la personne +17
  3. Alimentaire +13
  4. Services aux entreprises +7
  5. Équipement de la personne +6
  6. Services auto +4
  7. Équipement de la maison +3
  8. Restauration à thème +3
  9. Immobilier +3
  10. Coiffure-esthétique +2
  11. Bâtiment +2
  12. Formation =
  13. Nettoyage =
  14. Voyages =
  15. Commerce divers -1
  16. Hôtels -1

Palmarès des progressions en nombre de franchisés

  1. Services à la personne +407
  2. Services auto +399
  3. Immobilier +344
  4. Alimentaire +298
  5. Commerce divers +227
  6. Services aux entreprises +201
  7. Coiffure-esthétique +179
  8. Restauration rapide +152
  9. Bâtiment +138 Hôtels +94
  10. Nettoyage +74
  11. Restauration à thème +43
  12. Équipement de la personne +31
  13. Équipement de la maison +23
  14. Formation +4
  15. Voyages =

Dominique André-Chaigneau, Toute la Franchise ©

Franchise

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Face à une progression continue de l’absentéisme et à son impact croissant sur les organisations, les pouvoirs publics introduisent un nouveau dispositif destiné à renforcer la capacité d’action des employeurs. Parmi les mesures annoncées récemment, la création d’un « bouton d’alerte » marque une évolution notable dans la gestion des arrêts maladie jugés potentiellement abusifs. Par Franck Boccara Au-delà de l’effet d’annonce, ce mécanisme s’inscrit dans une transformation plus large du cadre de régulation, combinant simplification des démarches, renforcement des contrôles et responsabilisation accrue des entreprises.

Une problématique devenue stratégique pour les entreprises

L’absentéisme n’est plus seulement un enjeu RH : il constitue aujourd’hui un véritable sujet de performance globale. Désorganisation des équipes, surcharge de travail pour les collaborateurs présents, difficulté à maintenir la qualité de service… ses effets sont multiples. À l’échelle nationale, le phénomène a également un coût significatif pour les finances publiques. Les indemnités journalières versées au titre des arrêts maladie atteignent des niveaux élevés, avec une dynamique de croissance jugée préoccupante par les autorités. Dans ce contexte, l’objectif affiché est double : limiter les abus tout en préservant l’équilibre du système, sans remettre en cause le principe de protection des salariés.

Un « bouton d’alerte » pour simplifier le signalement

Jusqu’à présent, un employeur qui suspectait un abus devait engager des démarches administratives relativement lourdes pour demander un contrôle. Le nouveau dispositif vise précisément à lever cette contrainte. Concrètement, le « bouton d’alerte » permettra à un dirigeant ou à un responsable RH de signaler directement, via une interface dédiée, une situation jugée douteuse à l’Assurance maladie. Quelques éléments descriptifs seront demandés afin de contextualiser la demande. À partir de ces informations, les organismes compétents pourront décider de déclencher, ou non, un contrôle médical. Ce changement peut sembler technique, mais il est en réalité structurant : il transforme une démarche exceptionnelle et administrative en un acte simple, intégré dans les pratiques de gestion courantes.

Un renforcement global des contrôles

Ce nouvel outil ne fonctionne pas isolément. Il s’inscrit dans un plan plus large de renforcement des contrôles des arrêts maladie. Les autorités prévoient notamment :
  • une augmentation du nombre global de contrôles,
  • un ciblage accru des arrêts de longue durée,
  • une vigilance particulière sur certaines situations spécifiques (multiplication des prescripteurs, arrêts répétés, téléconsultations).
L’objectif est d’améliorer l’efficacité du dispositif existant en concentrant les moyens sur les cas les plus à risque. Par ailleurs, les entreprises présentant un taux d’absentéisme élevé pourraient faire l’objet d’une attention particulière, notamment si aucune action corrective n’est engagée dans la durée.

Un cadre juridique qui reste encadré

Il est important de souligner que ce nouveau mécanisme ne modifie pas fondamentalement la répartition des rôles. L’employeur ne dispose pas d’un pouvoir de sanction direct sur la validité d’un arrêt maladie. Seule l’Assurance maladie reste compétente pour apprécier la légitimité d’un arrêt et, le cas échéant, suspendre les indemnités. Le « bouton d’alerte » constitue donc un outil de signalement, et non de décision. Cette distinction est essentielle pour éviter toute dérive : le dispositif vise à fluidifier la transmission d’informations, pas à transférer le pouvoir de contrôle aux entreprises.

Une logique complémentaire : prévention et pilotage

En parallèle de cette approche plus réactive, les pouvoirs publics mettent également l’accent sur la prévention. Un « kit de prévention » sera mis à disposition des entreprises afin de les aider à évaluer et améliorer leurs pratiques en matière de santé au travail. Cette dimension est clé : l’absentéisme ne peut être réduit uniquement par le contrôle. Il nécessite une approche globale intégrant :
  • les conditions de travail
  • l’organisation des équipes
  • le management
  • et la qualité de vie au travail
À moyen terme, une plateforme permettant aux entreprises de se comparer à leur secteur pourrait également voir le jour, offrant un outil de pilotage supplémentaire.

Quels enjeux pour les dirigeants de PME et ETI ?

Pour les dirigeants, ce nouveau dispositif ouvre plusieurs perspectives concrètes. D’abord, il constitue un levier opérationnel pour traiter plus rapidement certaines situations atypiques, notamment en cas d’absences répétées ou difficilement explicables. Ensuite, il invite à structurer davantage le suivi de l’absentéisme. L’accès facilité au signalement suppose en effet une capacité à objectiver les situations (historique des absences, impacts organisationnels, etc.). Enfin, il renforce la nécessité d’un équilibre entre vigilance et confiance. Une utilisation excessive ou inappropriée du dispositif pourrait dégrader le climat social, là où une approche ciblée et mesurée peut au contraire sécuriser l’organisation.

Un dispositif qui interroge les équilibres sociaux

Comme souvent sur ces sujets, les réactions sont contrastées. Si certains acteurs saluent une mesure pragmatique face à une hausse jugée préoccupante des arrêts maladie, d’autres pointent le risque d’une approche trop centrée sur la suspicion et le contrôle. Le débat dépasse ainsi la seule question technique : il renvoie à la manière dont les entreprises et les pouvoirs publics souhaitent aborder le rapport au travail, à la santé et à la confiance.

Vers une nouvelle culture de gestion de l’absentéisme ?

Au final, le « bouton d’alerte » ne constitue pas une révolution juridique, mais plutôt un accélérateur de transformation. Il traduit une évolution vers une gestion plus outillée, plus réactive et potentiellement plus data-driven de l’absentéisme. Pour les entreprises, l’enjeu sera de s’approprier cet outil sans en faire un réflexe systématique, en l’intégrant dans une stratégie globale mêlant prévention, management et pilotage des ressources humaines. Car au-delà des dispositifs, c’est bien la capacité à concilier performance économique et qualité de vie au travail qui restera déterminante dans la durée.
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« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent  de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
  1. Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
  2. Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
  3. Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
  4. Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
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