Franchise 2018 : le succès se confirme !

30 mai 2018

Selon les derniers chiffres 2017 dévoilés par la Fédération Française de la Franchise, le modèle économique de la franchise n’en finit pas de séduire : +76 nouvelles enseignes, + 2.594 franchisés, +8,07% de CA !

Chaque année, la Fédération Française de la Franchise publie les chiffres de la franchise de l’année précédente. Et en 2017, le modèle de la franchise cartonne ! Jugez plutôt : l’an dernier, 1 976 réseaux (+4%) ont été recensés pour 74 102 points de vente (+3,6%), et la hausse du chiffre d’affaires global de l’année marque la plus grosse progression de ces dix dernières années à 59,55 milliards d’euros, soit +8,07%. « Le secteur génère 620 000 emplois directs et indirects en France et représente toujours le 1er marché européen » précise la FFF.
Au total sur l’année écoulée, 76 nouvelles enseignes (réseaux) ont vu le jour, et 2 594 nouvelles entreprises franchisées (points de vente) se sont lancées, générant 4,45 milliards d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires par rapport à 2016.

Les chiffres de la franchise en 2017

Si tous les secteurs sont en hausse, certains connaissent un dynamisme record. Dans le détail :

L’alimentaire (comme les années précédentes) détient la palme en nombre de points de vente avec 15.278 franchisés recensés (vs 14.980 en 2016 soit +298 franchisés), affiche une progression de +11,05% du chiffre d’affaires à 21,21 milliards d’euros (vs 19,10 milliards en 2016). 195 réseaux sont recensés en 2017 dans ce secteur (vs 182 en 2016, +13), ce qui représente 9,87% du total des réseaux (20,62% du total des franchisés).
Le bâtiment qui comptabilise 60 réseaux en 2017 (vs 58 en 2016), connaît un véritable rebond avec 1.596 franchisés recensés en 2017 (vs 1.458 en 2016, +9,47%) et un chiffre d’affaires en hausse de +53,92% à 1,37 milliard d’euros en 2017 vs 0,89 milliard en 2016.
Le secteur des services à la personne avec 5.815 franchisés en 2017 (vs 5.408 en 2016, soit +7,53%), pour 221 réseaux (204 en 2016), poursuit son développement en 2017 avec un chiffre d’affaires en hausse de 12,92% à 2,01 milliards d’euros (vs 1,78 milliard en 2016). Ce secteur représente plus de 11% du nombre total de réseaux (7,85% du total des franchisés).
La restauration rapide poursuit également sa croissance, avec 5.321 franchisés recensés en 2017 (vs 5 169 en 2016, +2,94%) et 218 réseaux (vs 200 en 2016) ce qui représente plus de 11% du nombre de réseaux. Ce secteur dynamique a généré l’an dernier quelque 4,67 milliards d’euros de CA (vs 4,54 milliards en 2016, soit +2,86%).
Le secteur de la coiffure-esthétique, progresse également tant en nombre de points de vente avec 7.402 franchisés recensés en 2017 (vs 7.223 en 2016, +2,48%) qu’en chiffre d’affaires à 2,18 milliards d’euros en 2017 (vs 2,03 milliards en 2016, soit +7,39%). Le secteur compte désormais 166 réseaux (vs 164 en 2016), ce qui représente 8,40% du total des réseaux (9,99% du total des franchisés).
L’équipement de la personne, qui reste le secteur le plus important en nombre d’enseignes (364 en 2017, vs 358 en 2016), a vu son nombre de points de vente augmenter pour atteindre 7.114 franchisés (vs 7.083 en 2016). Le CA du secteur à 4,12 milliards d’euros en 2017, évolue peu (vs 4,10 milliards en 2016, soit +0,49%).
L’équipement de la maison qui totalise de son côté 121 réseaux en 2017 (vs 118 en 2016), compte désormais 3.859 franchisés (vs 3.836 en 2016). Son CA qui avait fortement augmenté en 2016, poursuit sa progression à 7,60 milliards d’euros en 2017 vs 7,08 milliards en 2016 (+7,34%).
L’immobilier avec ses 59 réseaux recensés en 2017 (vs 56 en 2016) pour 3.683 franchisés en 2017 (vs 3.339 en 2016) enregistre un CA en progression de +11,85%, à 1,51 milliard d’euros en 2017 (vs 1.35 milliard en 2016).
La restauration à thème qui totalise 100 réseaux en 2017 (vs 97 en 2016) pour 1.468 franchisés en 2017 (vs 1.425 en 2016), évolue peu en termes de CA avec un résultat de 1,60 milliard en 2017 vs 1,59 milliard en 2016 (+0,63%).
Le secteur du nettoyage qui avait amorcé une belle remontée en 2016, confirme son dynamisme en 2017 avec 23 réseaux recensés en 2017 (idem 2016), 435 franchisés recensés (vs 361 en 2016, +20.5%) et un chiffre d’affaires en augmentation de +28,57% à 0,09 milliard d’euros (vs 0,07 milliard en 2016).
Les services auto de leur côté avec 87 réseaux en 2017 (vs 83 en 2016), 8.285 franchisés en 2017 (vs 7.886 en 2016) enregistre 2,70 milliards d’euros de CA en 2017 (vs 2,58 en 2016, +4,65%).
Le secteur de la formation performe également cette année avec 28 réseaux (idem 2016) pour 322 franchisés (vs 318 en 2016) avec un CA en hausse de +16,67% à 0,07 milliard en 2017 vs 0,06 en 2016).
Le commerce divers avec ses 169 réseaux recensés en 2017 (vs 170 en 2016), pour 8.319 franchisés (vs 8.092 en 2016), enregistre un CA de 5,99 milliards d’euros en 2017 (vs 5,88 milliards en 2016, soit +1,87%).
Les services aux entreprises poursuivent sur leur lancée avec 127 réseaux recensés en 2017 (vs 120 en 2016), pour 2.501 franchisés (vs 2.300 en 2016), enregistrent une CA en hausse de +12,92% à 0,99 milliard d’euros (vs 0,83 milliard en 2016).
Les hôtels avec leurs 29 réseaux en 2017 (vs 30 en 2016) pour 2.030 franchisés (vs 1.936 en 2016), voient leur CA progresser de 8,46% à 2.82 milliards d’euros en 2017, vs 2.60 milliards en 2016.
Le secteur des voyages avec ses 9 réseaux en 2017 (idem en 2016) pour 674 franchisés (idem en 2016) enregistre 0,62 milliard de CA en 2017, soit l’équivalent du CA 2016.

Pour Chantal Zimmer, déléguée générale de la Fédération française de la franchise, « ces tendances reflètent bien les tendances de consommation actuelles. Les ménages sont notamment à la recherche d’une aide pour faciliter leur quotidien, les franchises de services aux personnes répondent pleinement à cette demande ».

En un clin d’œil

Palmarès des progressions de chiffre d’affaires

Bâtiment +53,92%
Nettoyage +28,57%
Formation +16,67%
Services à la personne +12,92%
Services aux entreprises +12,92%
Immobilier +11,85%
Alimentaire +11,05%
Hôtels +8,46%
Coiffure-esthétique +7,39%
Équipement de la maison +7,34%
Services auto +4,65%
Restauration rapide +2.86%
Commerce divers +1,87%
Restauration à thème +0,63%
Équipement de la personne +0,49%
Voyage +0%

Palmarès des progressions en nombre de réseaux

Restauration rapide +18
Services à la personne +17
Alimentaire +13
Services aux entreprises +7
Équipement de la personne +6
Services auto +4
Équipement de la maison +3
Restauration à thème +3
Immobilier +3
Coiffure-esthétique +2
Bâtiment +2
Formation =
Nettoyage =
Voyages =
Commerce divers -1
Hôtels -1

Palmarès des progressions en nombre de franchisés

Services à la personne +407
Services auto +399
Immobilier +344
Alimentaire +298
Commerce divers +227
Services aux entreprises +201
Coiffure-esthétique +179
Restauration rapide +152
Bâtiment +138 Hôtels +94
Nettoyage +74
Restauration à thème +43
Équipement de la personne +31
Équipement de la maison +23
Formation +4
Voyages =

Dominique André-Chaigneau, Toute la Franchise ©

Franchise

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NATION ETI

BCP Partners : renforcer la gouvernance des ETI par le recrutement stratégique

BCP Partners est un cabinet d’executive search qui accompagne les ETI dans leurs recrutements de cadres dirigeants et de membres de comex, avec une expertise reconnue sur les enjeux de direction juridique, d’éthique et de compliance. Sa conviction est simple : le recrutement stratégique ne doit pas intervenir lorsque l’entreprise traverse une difficulté, mais bien en amont, pour sécuriser sa trajectoire et renforcer sa gouvernance sans ralentir son développement. Départs, crises, acquisitions ou tensions internes… ce cabinet expert des enjeux de gouvernance des ETI aide les organisations à bâtir un comex solide, capable de tenir la stratégie lorsque la situation se complique. Blandine Cordier-Palasse, fondatrice de BCP Partners, nous apporte ici un éclairage précieux, nourri par son expérience de terrain d’ancienne avocate et directrice juridique, sur la manière de construire un comex réellement solide et durable.

STRATÉGIES

La justice organisationnelle : restaurer la confiance pour innover en management

« Les collaborateurs ne quittent pas une entreprise, ils quittent un manager, souvent pour un sentiment d’injustice. » Adaptation d’une idée souvent évoquée en psychologie du travail. Dans un contexte où 62 % des salariés français estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur (IFOP, 2023), la question de la justice perçue au sein des organisations devient centrale. À l’heure où les entreprises recherchent l’engagement et la créativité, il est urgent de comprendre que l’innovation managériale ne peut se développer sans un socle solide de confiance et d’équité, qu’on définit comme la justice organisationnelle. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH

Comprendre le concept

La justice organisationnelle, théorisée par Jerald Greenberg en 1987, désigne la perception qu’ont les salariés de l’équité des pratiques, des décisions et des relations au sein d’une organisation. Ce concept s’appuie sur une distinction devenue fondamentale en psychologie sociale : il ne suffit pas qu’une décision soit objectivement juste, il faut qu’elle soit perçue comme telle. Greenberg identifie trois formes principales de justice :

La justice distributive, issue des travaux d’Adams (1965), qui renvoie à l’équité dans la répartition des récompenses, salaires, promotions ou avantages. Elle repose sur le principe de proportionnalité entre les efforts fournis et les résultats obtenus.
La justice procédurale, qui concerne la transparence et la cohérence des processus de décision. Les individus acceptent mieux une décision défavorable lorsqu’ils jugent que la procédure a été équitable, ouverte et cohérente.
La justice interactionnelle, qui se rapporte à la qualité du traitement interpersonnel (respect, reconnaissance, écoute) et à la qualité de l’information transmise lors des décisions.

Ces trois dimensions interagissent : une procédure perçue comme juste peut compenser une déception sur le plan distributif, tandis qu’un manque de considération relationnelle peut annuler les effets d’une récompense pourtant équitable.

En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management

Dans beaucoup d’entreprises, les collaborateurs expriment un sentiment d’injustice qui alimente la défiance et le désengagement. Le management traditionnel, fondé sur la hiérarchie et la conformité, repose souvent sur une justice procédurale unilatérale : les décisions sont justifiées par la fonction, non par le dialogue. Ce mode de gestion entretient le modèle psychologique du Parent/Enfant, où le manager détient la légitimité morale et l’employé doit faire confiance sans explication. Or, l’innovation managériale suppose de passer à une relation Adulte/Adulte, fondée sur la confiance, la réciprocité et la transparence. La justice organisationnelle en est le socle : elle redonne de la prévisibilité aux décisions, de la clarté aux critères d’évaluation et du sens à la reconnaissance. Elle transforme la gestion en un contrat moral partagé.

De la justice procédurale à la coresponsabilité

Les recherches de Colquitt (2001) ont montré que la perception de justice est le premier facteur de confiance organisationnelle, bien avant la performance économique. En instaurant des processus participatifs et des espaces de dialogue, les entreprises favorisent une appropriation collective des règles. L’innovation managériale consiste ici à rendre visibles les critères implicites, à co-construire les décisions et à légitimer le pouvoir par la transparence. Ainsi, la justice organisationnelle devient un levier de coresponsabilité :

elle réduit les comportements de retrait et de résistance ;
elle favorise la coopération et la solidarité ;
elle renforce la perception de sens et de reconnaissance.

Des organisations comme Airbus, qui a instauré des cercles de décision transverses pour valider les projets stratégiques, ou Crédit Agricole, qui fait participer les collaborateurs aux décisions de répartition des primes collectives, illustrent cette logique de coresponsabilité où la transparence renforce la confiance.

Exemples de pratiques inspirantes

Michelin a introduit un système de feedbacks croisés où les décisions de promotion intègrent non seulement les résultats mais aussi la perception d’équité par les pairs.
Decathlon a instauré des comités de co-évaluation pour garantir la transparence des critères de progression et impliquer les collaborateurs dans les décisions d’avancement.
La MAIF, fidèle à ses valeurs mutualistes, communique ouvertement les écarts de rémunération et les critères de primes, renforçant la confiance et l’engagement.

La justice organisationnelle n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de survie culturelle dans des entreprises où la défiance mine l’innovation. En réhabilitant l’équité perçue, la transparence et la réciprocité, elle prépare le passage à un management adulte, où chacun comprend les règles, en partage la légitimité et contribue à leur évolution. Innover en management, c’est d’abord cela : remettre la justice au cœur du contrat de confiance.

JURIDIQUE

Juridique et compliance : qui protège vraiment le dirigeant lorsque tout tourne mal ?

Il y a une question que la plupart des dirigeants de PME et d’ETI ne se posent pas, jusqu’au jour où ils auraient dû. Pas la question du marché. Pas celle du financement. Pas celle des ressources humaines. Celle-ci : si quelque chose tourne mal demain, qui vous protège ? Une question qui conduit de plus en plus de dirigeants à s’interroger sur le rôle du directeur juridique et compliance dans la protection de leur entreprise et de leur propre responsabilité. Par Blandine Cordier-Palasse– Présidente BCP Partners Executive Search

Le mythe du bouclier juridique

Vous avez créé une société. Elle a sa propre personnalité juridique. Vous avez donc, quelque part, intégré l’idée que votre patrimoine personnel et votre responsabilité individuelle sont à l’abri derrière elle. C’est vrai. La plupart du temps. Ce n’est pas toujours vrai. La frontière entre l’entreprise et son dirigeant est plus poreuse qu’on ne l’imagine — et elle se franchit plus facilement qu’on ne le croit, dans des situations que l’on n’a pas anticipées. Une décision prise dans l’urgence. Un contrat signé sans avoir mesuré une clause. Une délégation de pouvoirs jamais formalisée. Des obligations sociales ou fiscales que l’on pensait couvertes. Une faille de sécurité informatique qui laisse fuiter les données de vos clients. Aucun de ces événements n’était dans votre agenda ce matin. Certains peuvent pourtant engager votre responsabilité civile, fiscale et (dans des cas plus rares mais réels) pénale. Le droit ne sanctionne pas l’erreur de gestion ordinaire. Il ne pénalise pas l’ambition, le risque assumé, la décision courageuse qui ne produit pas les résultats escomptés. Mais il sanctionne la négligence caractérisée. La faute détachable. Le manquement délibéré. L’absence de mesures raisonnables là où elles s’imposaient. Et la nuance entre les deux, cette ligne fine entre le risque d’entreprise et la faute de gestion, se joue souvent dans des détails que vous n’avez ni le temps, ni la formation pour surveiller en permanence.

Ce que votre avocat externe ne peut pas faire

Vous avez un excellent avocat. Peut-être même plusieurs. Vous avez un expert-comptable rigoureux. Ils sont indispensables. Et ils ne suffisent pas. Votre avocat externe intervient quand vous l’appelez. Il traite le dossier que vous lui soumettez. Il ne lit pas le contrat commercial que votre directeur commercial vient de parapher un vendredi soir. Il n’est pas dans la salle quand vous discutez des termes d’un partenariat stratégique. Il ne voit pas la clause d’exclusivité qui va vous poser un problème dans dix-huit mois. Votre expert-comptable regarde dans le rétroviseur. C’est son rôle, et il le fait bien. Mais le risque juridique, lui, se construit en temps réel dans chaque contrat, chaque engagement, chaque décision qui engage l’entreprise. L’angle mort existe précisément là, dans l’espace entre ce que vous décidez et ce que vos conseils externes voient.

Compliance : le sujet que vous pensez ne pas vous concerner

C’est l’erreur la plus répandue et l’une des plus coûteuses. La compliance est longtemps restée associée aux grandes entreprises cotées, aux banques, aux groupes internationaux soumis à des réglementations complexes. Beaucoup de dirigeants de PME et d’ETI ont donc intégré, parfois sans le formuler, que ce sujet les dépassait ou ne les regardait pas directement. Cette époque est révolue. La loi Sapin II a étendu les obligations de prévention de la corruption à un périmètre bien plus large qu’on ne le croit. Si votre entreprise dépasse 500 salariés et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, vous êtes directement soumis à ses obligations les plus structurantes : cartographie des risques, code de conduite, dispositif d’alerte interne, procédures d’évaluation des tiers. Mais au-delà de ces seuils formels, la loi crée un environnement dans lequel vos clients grands comptes, vos partenaires, vos investisseurs attendent de vous une maturité compliance équivalente à la leur sous peine d’être écartés de leurs chaînes de valeur. Le RGPD n’est pas davantage réservé aux géants du numérique. Dès lors que vous collectez, traitez ou stockez des données personnelles et toute entreprise le fait, ne serait-ce qu’à travers sa gestion RH ou sa relation client, vous êtes soumis à ses exigences. Une violation de données mal gérée, une sous-traitance insuffisamment encadrée, une absence de registre de traitement : ce sont des risques réels, documentés, qui peuvent déboucher sur des sanctions de la CNIL et sur une mise en cause de la responsabilité du dirigeant. Le devoir de vigilance monte en puissance. Issu de la loi de 2017 pour les très grandes entreprises, il irrigue désormais progressivement les chaînes d’approvisionnement entières, y compris les fournisseurs et sous-traitants de taille intermédiaire qui travaillent avec des donneurs d’ordre soumis à cette obligation. Si vous êtes dans cette chaîne, vos pratiques en matière de droits humains, d’environnement et de gouvernance sociale sont scrutées par vos clients, et demain potentiellement par le juge. La directive européenne sur le reporting de durabilité (CSRD) étend progressivement ses obligations extra-financières à des entreprises de taille de plus en plus réduite. Selon votre calendrier d’application, la question n’est peut-être plus de savoir si vous y serez soumis, mais quand. La lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme (LCB-FT) concerne directement les secteurs de l’immobilier, du conseil, du juridique, de la finance — mais aussi toute entreprise qui opère dans des environnements à risque ou entretient des relations avec des partenaires étrangers dans des zones sensibles. Ce tableau n’est pas exhaustif. Il est suffisant pour poser une question simple : dans votre organisation, qui surveille ce périmètre en continu ?

La compliance mal comprise coûte deux fois

Première erreur : croire qu’on n’est pas concerné. Deuxième erreur presque aussi fréquente : traiter la compliance comme un exercice de production documentaire. Rédiger un code de conduite que personne ne lit. Cocher des cases pour satisfaire un audit. Déployer une formation annuelle oubliée le lendemain. Cette compliance-là ne protège pas. Elle crée une illusion de protection, ce qui est parfois plus dangereux que l’absence totale de dispositif, parce qu’elle endort la vigilance. Une compliance qui fonctionne est une compliance vivante : ancrée dans les processus réels de l’entreprise, comprise par les équipes, portée par le dirigeant lui-même, et capable d’évoluer au rythme des réglementations et des risques. Elle n’est pas une contrainte administrative. Elle est un actif stratégique, un signal envoyé à vos partenaires, vos investisseurs, vos clients et vos talents que votre organisation est sérieuse, durable et digne de confiance. Et dans un environnement où la réputation se construit sur des années et se détruit en quelques heures, cet actif vaut beaucoup.

Le directeur juridique et compliance : l’homme ou la femme qui pense à ce que vous n’avez pas le temps de penser

Un directeur juridique interne, souvent aussi porteur de la fonction compliance dans les organisations de taille intermédiaire, n’est pas un poste de contrôle. Ce n’est pas un frein à la décision. Ce n’est pas un juriste que l’on sort du placard quand un contentieux éclate ou qu’un auditeur se présente. C’est un co-pilote stratégique. Présent en amont. Formé à lire les risques là où ils se construisent, avant qu’ils ne se matérialisent. Concrètement, sa valeur se joue à chaque étape critique de votre développement : Quand vous négociez un contrat majeur, il identifie la clause qui semble anodine et qui ne l’est pas. Quand vous envisagez une acquisition, il structure l’opération pour protéger votre intérêt. Quand vous recrutez, quand vous restructurez, quand vous ouvrez un nouveau marché à l’international, il anticipe ce que vous ne voyez pas encore. Sur le terrain compliance, il cartographie vos risques réels — pas ceux d’un référentiel générique, mais ceux de votre secteur, de vos marchés, de votre chaîne de valeur. Il structure vos dispositifs d’alerte, forme vos équipes, évalue vos partenaires et tiers critiques, et maintient votre organisation en état de répondre à un contrôle ou à une crise sans improvisation. Il formalise vos délégations de pouvoirs. Il documente vos décisions sensibles. Il instaure une culture de conformité qui ne ralentit pas la croissance : elle la sécurise. Et quand vous hésitez sur une décision difficile parce que vous sentez qu’il y a un risque sans savoir le nommer, il est là. Pas pour vous dire non. Pour vous dire : voilà ce que vous exposez, voilà comment on le réduit, voilà comment on avance quand même. C’est cela, un bon directeur juridique et compliance. Pas le gardien du temple. Le partenaire de votre décision.

Les signaux que vous ne devriez pas ignorer

Vous n’avez peut-être pas encore de directeur juridique et compliance. Voici les questions qui méritent une réponse honnête. Vos délégations de pouvoirs ont-elles été rédigées et mises à jour ? Savez-vous précisément qui engage l’entreprise, sur quoi, jusqu’à quel montant ? Disposez-vous d’une cartographie des risques de corruption adaptée à votre activité réelle, pas d’un document générique, mais d’une analyse vivante de vos expositions ? Vos contrats avec les tiers critiques tels que les fournisseurs, distributeurs, agents ou partenaires ont-ils fait l’objet d’une évaluation compliance documentée ? Votre dispositif de traitement des données personnelles est-il à jour, testé, et piloté par quelqu’un qui en est responsable ? Vos équipes savent-elles concrètement quoi faire si elles détectent un comportement problématique, une tentative de corruption, une fuite de données, une alerte éthique ? Passez-vous personnellement du temps sur des sujets juridiques ou compliance que vous n’avez pas la formation pour traiter seul ? Si plusieurs de ces questions vous laissent sans réponse satisfaisante, la fonction juridique et compliance interne n’est plus une option de confort. C’est une décision stratégique que vous avez déjà trop tardé à prendre.

Recruter ce profil : une décision qui ne s’improvise pas

Un directeur juridique et compliance ne se recrute pas comme un responsable comptable ou un directeur commercial. Le profil est rare, la combinaison exigeante. Il faut une solidité juridique réelle, pas seulement un vernis. Une compréhension opérationnelle des enjeux compliance dans votre secteur. Une intelligence situationnelle qui lui permet de lire les équilibres de votre organisation. Une capacité à conseiller sans bloquer, à dire une vérité difficile sans perdre la confiance du dirigeant, et à incarner une exigence éthique sans verser dans la posture. Un profil trop technique sera déconnecté du business. Trop accommodant, il ne jouera pas son rôle. Mal aligné avec votre culture, il fera plus de dégâts qu’une fonction inexistante. Ce recrutement mérite un accompagnement singulier : un cabinet capable de comprendre votre réalité opérationnelle, de challenger votre besoin réel avant de chercher un candidat, et d’évaluer des compétences qui ne se lisent pas dans un CV.

Ce que vous protégez, en réalité : La continuité de votre entreprise et la protection de votre responsabilité personnelle

Recruter un directeur juridique et compliance, ce n’est pas dépenser. C’est investir dans la continuité de votre entreprise, dans la protection de votre responsabilité personnelle, dans la sécurité de vos décisions les plus critiques, dans la réputation que vous avez mis des années à construire. C’est vous donner le droit de prendre des risques, les bons risques, ceux qui font grandir. Parce que quelqu’un à vos côtés veille à ce que ces risques soient mesurés, documentés et maîtrisés. Les dirigeants qui ont franchi ce pas ne reviennent jamais en arrière. Pas parce que c’est obligatoire. Parce que ça change tout. BCP Partners accompagne les dirigeants dans le recrutement de leurs directeurs juridiques, compliance officers et secrétaires généraux. Nous intervenons là où la décision est sensible et où le choix du profil ne laisse pas de place à l’approximation. Notre expertise, vécue de l’intérieur de ces fonctions, nous permet de comprendre ce que vous cherchez, et souvent de challenger ce que vous pensez chercher. Si vous vous posez la question, c’est probablement le bon moment pour en parler. Réservez une heure pour me rencontrer BCP Partners Executive Search : Recrutement Directions Juridique & Fiscal, Éthique & Conformité, RSE, Gestion des risques, Finance, RH Administrateurs Board Assessment : Évaluation de Conseil d’administration et ComEx / CoDir Retrouvez notre interview sur Business Inside pour Forbes et notre actualité ici

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