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Piloter l’entreprise comme dans un rallye

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Piloter l'entreprise comme dans un rallye

Piloter l’entreprise « aux instruments » en affichant des signaux faibles et forts, synthétiques et détaillés : c’est le must d’un suivi permettant d’anticiper le plus tôt possible les dérives et les difficultés, et d’en tirer toutes les conséquences. Et ceci dans l’intérêt bien compris de toutes les parties prenantes : internes dans l’entreprise (dirigeants, actionnaires, personnel), et externes (fournisseurs, clients, banques, organismes sociaux et fiscaux…). En d’autres termes : quelles alertes ? quels acteurs ? quelles réactions ? quels résultats ?

Par Patrick Sénicourt, membre de la CCEF (Compagnie des conseils experts financiers), ancien Professeur ESCP Business School, Président de NOTA-PME SAS

Pilotage temps réel et pilotage stratégique : la métaphore du rallye automobileComme dans tout système, pour piloter l’entreprise, le dirigeant doit pouvoir recevoir des signaux qui l’alertent sur des dérives et des déséquilibres susceptibles de déstabiliser ses fondamentaux et de le mener à la ruine s’il ne réagit pas.

Les plus grandes entreprises sont de ce point de vue le plus souvent bien équipées tant intellectuellement que techniquement : elles se forgent leurs propres méthodes et outils (reporting, contrôle de gestion, credit management, comités stratégiques…)

A l’opposé, la TPE-PME et son dirigeant manquent le plus souvent de ressources, de lucidité voire d’objectivité. Les expertises et les outils devront donc lui venir de l’extérieur, un co-pilote en quelque sorte (expert-comptable, conseil).

Méthodologiquement, il nous paraît cependant crucial de distinguer ici deux niveaux distincts pour piloter l’entreprise, en recourant à la métaphore du rallye automobile

a.    Le « pilotage temps réel » en cours d’étape et les alertes-écarts

Dans le rallye automobile, l’unité de temps est fréquemment la journée ; pour piloter l’entreprise, c’est le plus souvent l’année (ce peut être le semestre, le trimestre, la saison…).

On navigue alors « aux instruments ». Les cadrans du tableau de bord doivent permettre de suivre en temps réel la vitesse instantanée et moyenne (équivalent : le CA quotidien et cumulé), la consommation de carburant et l’usure des pneus (équivalent : les achats et consommables, les temps de fabrication), la fatigue de l’équipage (équivalent : le dirigeant et ses équipes), les écarts par rapport aux prévisions météorologiques (équivalent : la conjoncture économique et politique, les grèves…), le chrono par rapport aux autres coureurs (équivalent : positionnement concurrentiel, part de marché). Le circuit est tracé à court terme. Le pilote (comme le chef d’entreprise) est le « nez dans le volant ». Le co-pilote, muni de la feuille de route, guide une conduite optimale et prévient à l’approche des virages et des passages difficiles (équivalent : dégradation des marges, impasses de trésorerie…).

Dans la PME, il s’agit de mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs pertinents, de les suivre et de redresser la trajectoire pour éviter la sortie de route, de perdre des secondes précieuses (prospects, clients, affaires). Toutes les PME n’en sont pas dotées. Certaines naviguent à vue. Et c’est évidemment la source la plus immédiate et flagrante des difficultés.

En fait, ces tableaux de bord se concentrent principalement sur les ventes, les marges et la trésorerie. À court terme.

Problème : si l’on constate sur le tableau de bord en cours ou en fin d’étape que l’on est parmi les derniers, que l’on est à court de carburant, que le pilote épuisé s’endort au volant, que l’on s’est perdu au milieu des sables, on se trouve sans doute face à un manque de préparation et de vision stratégique.

b.   Le « pilotage stratégique » au bivouac (bilan périodique) et les alertes-structure

Ainsi, pour totalement indispensable que soit cette instrumentation pour maîtriser et optimiser le parcours intra-étape (équivalent : intra-annuel), elle ne saurait cependant suffire à la bonne marche de l’entreprise, à son développement harmonieux, et de manière induite à la prévention de ses difficultés.

Il convient dès lors de donner toute son importance au bilan d’étape et à la préparation des étapes suivantes pour piloter l’entreprise avec la hauteur nécessaire . C’est le temps du bivouac : on se pose pour réfléchir.

Et là, les problématiques et leurs indicateurs sont différents, de nature stratégique et structurelle. Il importe alors d’analyser les caractéristiques de ces prochaines étapes (kilométrage, terrain, météo, position dans le classement, handicaps et pénalités…) qui trouvent leurs correspondants en entreprise dans les évolutions de la conjoncture, du secteur, des réglementations, des concentrations, de la fiscalité…En d’autres termes, comment se préparer à affronter les épreuves à venir, quelles sont nos ambitions, quels moyens doit-on réunir pour les atteindre ? Si les ressources se font rares (humaines, financières, techniques…), comment nous réorganiser, comment réviser notre stratégie (y compris plus modeste si besoin), quels niveaux de risques pouvons-nous assumer ?

De l’optimisation à la reconfiguration

Ayant bien établi la complémentarité entre les tableaux de bord conjoncturels du quotidien et l’analyse périodique annuelle du bilan, portons l’attention sur un KPI majeur synthétisant les forces et faiblesses de l’entreprise : la notation.

a.    De l’importance de la notation bancaire, « indicateur fiscal » imparfait de l’entreprise

Peu de TPE-PME s’intéressent à leur notation bancaire, sauf bien tardivement quand elle s’est dégradée et que cela se traduit par des restrictions de crédit, un coût accru des concours avec de plus grandes exigences de garanties. Ou quand un fournisseur oblige l’entreprise à payer « au cul du camion » parce que son assureur-crédit a cessé de garantir ce client devenu apparemment trop risqué.

Chacun y va de sa cotation, de sa notation ou de son scoring : la Banque de France, les banques, les assureurs-crédit, les credit managers des grands donneurs d’ordre. Ces notes sont différentes d’un acteur à l’autre. Elles ne sont guère expliquées.

Ainsi, même si les notations des organismes financiers sont critiquables à bien des égards[1], l’entreprise et ses conseils seraient bien avisés de les suivre comme le lait sur le feu, pour éviter d’entrer dans l’enchaînement infernal

Dégradation de la note…

=> Moins de financements

=> Capacités de l’entreprise affaiblies

=> Amplification des difficultés

Il s’agit de s’y intéresser dans une double perspective qui relève évidemment de la prévention-anticipation : comprendre et réagir.

Les algorithmes de notation bancaire sont certes opaques, mais ils s’alimentent de ratios dont certains sont sans doute peu reluisants si la note est médiocre ou mauvaise.

Il s’agit donc de repérer ces « ratios fautifs », et surtout décider de stratégies permettant de les mettre définitivement sous contrôle s’ils s’avèrent vitaux pour la survie de l’entreprise.

a.    Réagir et préparer la défense du dossier : de l’ « image fiscale » à l’ « image économique »

Il faut absolument aller au contact des différents partenaires financiers[1], et tenter de reprendre la main en apportant des arguments convaincants.

Comment cependant démontrer que la situation de l’entreprise est meilleure qu’il n’y paraît, ou au moins que la note est moins mauvaise que celle que les ordinateurs bancaires génèrent ?

Sans pouvoir ici redévelopper toute la démarche[2] de l’auto-notation, l’idée-clé est que la liasse fiscale qui sert de matière première aux algorithmes de scoring bancaire n’est pas parfaitement représentative de la réalité économique de l’entreprise. Et que certains correctifs (juste valeur des actifs, mesure « normative » de la rentabilité, neutralisation de la saisonnalité…) permettent de démontrer que les fondamentaux structurels de l’entreprise méritent une meilleure notation[3].

Et ça marche. La Banque de France affirme pouvoir modifier sa cotation sur la base d’éléments nouveaux. Et nous avons des témoignages qui le confirment.

La négociation peut être plus ardue auprès des banques, d’où l’intérêt d’un dossier fortement argumenté. En cas de blocage, plusieurs réponses sont envisageables, et notamment l’ouverture de comptes dans plusieurs banques (dans une perspective de mise en concurrence), ou un recours à la Médiation du crédit.

Alerte à la fumée avant l’alerte au feu

Obtenir une amélioration de la note, c’est bien à court terme pour franchir un cap difficile. Mais il n’y a pas de fumée sans feu. Il faut rapidement se mobiliser pour sortir de la zone orange ou rouge dans laquelle se trouve l’entreprise.

Nous ne pouvons ici être exhaustif. Ainsi, sans méconnaître l’exigence du maintien de la rentabilité qui est généralement bien comprise par le dirigeant, nous mettons plutôt l’accent sur les principaux clignotants bilanciels, souvent moins bien appréhendés mais qui permettent de piloter l’entreprise vers plus de pérennité. Lorsqu’ils passent à l’orange ou au rouge, ils expriment les pathologies les plus fréquentes dont souffre l’entreprise et qui la mettent en danger plus ou moins imminent de cessation de paiement.

[1] Cf. l’article « Notation des PME : du glaive du score bancaire à la balance de l’auto-notation », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 485, mai 2013.

[2] Le chef d’entreprise avisé, inspiré par son conseil, sera attentif à entretenir ce contact de manière permanente, quand tout va bien : il s’agit d’instaurer un climat de confiance, essentiel quand vient le gros temps.

[3] Cf. l’article « Du “bilan fiscal“ au “bilan économique“ : vers plus de relief dans les comptes annuels », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 457, septembre 2012.

[4] Le passage à la note « économique » est facilité par le nouveau service en ligne www.nota-pme.com qui permet d’introduire les correctifs pertinents (et bien sûr justifiés) qui rehaussent la note et le diagnostic. Le dossier permet dès lors une négociation argumentée avec les financeurs frileux.

 

 

 

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Transparence salariale : vers la fin d’un tabou ?

La directive européenne sur la transparence des rémunérations impose aux entreprises de plus de 100 salariés — puis à celles de plus de 50 à moyen terme — de publier des informations détaillées sur les niveaux de rémunération par genre. Elle introduit également le droit pour chaque salarié de demander à connaître la rémunération moyenne, par sexe, pour les postes équivalents. Autrement dit, les entreprises ne pourront plus garder secrètes les différences de salaires, même si elles résultent d’éléments structurels ou historiques. Dans la culture managériale française, cette transparence reste jusqu’à présent largement taboue. Beaucoup de dirigeants, en particulier dans les PME et ETI, ont fondé leur politique salariale sur la flexibilité et la confiance, avec des marges d’ajustement laissées à l’appréciation du dirigeant. Le passage à une logique de transparence généralisée remet en question cette approche intuitive, au profit d’une gestion plus normée, plus formalisée, et potentiellement perçue comme plus rigide.

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Le premier impact direct, et peut-être le plus délicat à gérer, sera humain. Rendre visible ce qui, jusqu’ici, ne l’était pas, risque de faire émerger des tensions au sein des équipes. Même si des écarts de salaires sont parfois justifiés par des différences de parcours, de responsabilités ou d’ancienneté, leur mise en lumière brutale pourrait générer incompréhensions, frustrations et remise en question du management. Pour les PME et ETI, où les équipes sont souvent réduites et les rapports humains plus directs, ces tensions peuvent avoir un effet disproportionné. Une perte de motivation, voire un départ de collaborateurs clés, peut très vite déséquilibrer une organisation à taille humaine. À cela s’ajoute la difficulté, pour les dirigeants, d’anticiper les réactions et de se préparer à justifier des situations qu’ils n’ont parfois jamais formalisées noir sur blanc.

Un facteur aggravant pour la concurrence entre entreprises

Autre enjeu de taille : la compétitivité. En imposant une transparence accrue, la directive européenne sur la transparence des rémunérations pourrait accentuer la concurrence salariale, tant au niveau national qu’international. Aujourd’hui, un dirigeant de PME peut composer avec son marché local, ses contraintes budgétaires et ses priorités internes. Demain, les niveaux de rémunération deviendront comparables, lisibles et donc comparés – par les salariés eux-mêmes, mais aussi par les recruteurs de grandes entreprises. Les PME et ETI, dont les marges de manœuvre financières sont souvent plus réduites, pourraient se retrouver sous pression pour aligner leurs grilles salariales sur celles de groupes plus puissants. Cela pourrait notamment nuire à leur attractivité sur certains profils techniques ou pénuriques, qui privilégieront les structures capables d’afficher des rémunérations plus généreuses, et désormais visibles.

Des réorganisations RH à anticiper

L’application de cette directive implique aussi un véritable chantier administratif et stratégique. Pour nombre de PME et ETI, cela signifiera d’abord se doter d’outils de pilotage et de reporting RH plus complets, voire de recruter des compétences spécifiques en la matière. Il faudra classer, comparer, expliquer, documenter… et surtout justifier. Les systèmes de classification des postes, rarement formalisés dans les structures de taille intermédiaire, deviendront une nécessité pour pouvoir répondre aux exigences légales et dialoguer avec les représentants du personnel. Il s’agira aussi de construire un discours cohérent et rassurant, à destination des salariés comme des partenaires sociaux. La pédagogie deviendra un outil managérial à part entière : expliquer les critères d’évolution, les logiques d’augmentation, les systèmes de bonus… autant d’éléments qui devront être structurés pour être compris et acceptés.

Une opportunité… à condition d’être bien préparé

Malgré les craintes légitimes, cette directive peut aussi être perçue comme une chance pour les PME et ETI qui sauront s’y adapter de manière proactive. Elle offre l’opportunité de moderniser les pratiques RH, de professionnaliser les outils de gestion des compétences, de renforcer la confiance interne par la clarté des règles du jeu. Elle permet aussi de se positionner comme un employeur engagé sur les sujets d’égalité professionnelle, ce qui peut devenir un levier d’attractivité pour les nouvelles générations, plus sensibles à la transparence et à l’équité. Mais pour transformer cette contrainte en levier, il faudra anticiper. Attendre la dernière minute reviendrait à subir l’obligation sans pouvoir la maîtriser. Il s’agit dès à présent de faire un état des lieux, de se former, de consulter ses instances, de communiquer progressivement pour habituer les équipes à cette évolution. Et surtout, d’ajuster les pratiques existantes avant que la transparence ne les mette crûment en lumière.

Une directive à ne pas sous-estimer

En apparence technique, cette directive européenne sur la transparence salariale porte en réalité une transformation profonde de la culture managériale en entreprise. Pour les PME et ETI françaises, elle soulève des enjeux sensibles : maintien de la cohésion interne, équilibre économique, attractivité RH, conformité juridique. À l’heure où ces entreprises sont déjà confrontées à des défis multiples – transition écologique, numérisation, inflation des coûts – cette nouvelle exigence pourrait apparaître comme une charge de plus. Mais elle peut aussi devenir un révélateur de maturité organisationnelle. Les dirigeants qui choisiront de s’en emparer dès maintenant pourront non seulement éviter les risques, mais surtout renforcer leur légitimité, leur image et leur performance sociale. À condition, bien sûr, de ne pas attendre 2026 pour agir.
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