Décret tertiaire : la certification ISO 50001 peut vous aider à atteindre vos objectifs

13 décembre 2020

A priori le lien entre le décret tertiaire publié en 2019 et la certification iso 5001 n’est pas flagrant et pourtant la synergie est forte. Le qualificatif « tertiaire » du décret en question peut faire croire qu’il ne concerne pas le monde industriel cependant quelques explications nous semblent nécessaires.

Par Marie Odile Becker – Directrice du développement EnergiesDev

Le décret tertiaire de Juillet 2019 a pour but d’améliorer la performance énergétique des bâtiments tertiaires en réduisant la consommations d’énergie. Il est désormais le texte de référence pour la « rénovation énergétique dans les bâtiments tertiaires »

1 – Qui est concerné ?

Tout propriétaire ou locataire d’un bâtiment tertiaire public ou privé de plus de 1 000 m².

2 – Quels bâtiments sont concernés ?

Les bâtiments tertiaires de surface supérieure ou égale à 1000 M2, ainsi que les bâtiments à usage mixte dont la totalité des surfaces d’activité tertiaire est supérieur ou égal à 1000 M2. Une entreprise industrielle qui dispose de bâtiments tertiaires de plus de 1000 M2 est donc concernée par le décret

3 – Quelles sont les obligations ?

Réduire la consommation d’énergie finale du bâtiment d’un certain pourcentage par rapport à une année de référence qui ne peut être inférieure à 2010. Deux méthodes sont proposées selon que le bâtiment en question soit récent ou très ancien.

La première méthode consiste à fixer des objectifs en valeur relative, elle est à privilégier pour les bâtiments anciens les plus énergivores. L’objectif est de réduire la consommation finale des bâtiments tertiaires existants par rapport à une consommation de référence prise sur une année postérieure ou égale à 2010. Les économies de consommation finale devront à minima de 40 % en 2030, de 50 % en 2040, de 60 % en 2050. Toutes les énergies et tous les usages entrent dans le périmètre des consommations d’énergie prises en compte hormis les recharge de véhicules électriques. Il est bien entendu plus facile de réduire les consommations de 40% sur un bâtiment très énergivore par des solutions radicales comme l’isolation extérieure par exemple, un nouveau système de chauffage et climatisation et une gestion technique du bâtiment. C’est donc une méthode peu adaptée aux bâtiments récents avec un plus faible potentiel d’économie d’énergie. Il peut aussi être plus intéressant de choisir, en guise de référence, une année où la consommation d’énergie a été importante.

La deuxième méthode consiste à fixer des objectifs en valeur absolue. Elle est adaptée aux bâtiments récents moins énergivore. Cette méthode consiste à s’engager à atteindre une consommation réelle d’énergie finale fixée pour chaque type d’activité tertiaire.

Les niveaux de consommation seront établis dans l’arrêté d’application à publier prochainement.

Les niveaux de consommation pour 2030 seront publiés avant la fin de l’année 2020.
Pour 2040 et 2050, les niveaux de consommation seront déterminés en fonction des consommations observées dans les bâtiments récents

Les niveaux de consommations d’énergie seront définis en valeur absolue de kWh énergie finale/m² par un arrêté à venir.

Il convient de préciser que le décret prévoit une modulation d’objectifs dans le cas par exemple où les actions de réduction de consommation d’énergie pourraient mettre en péril la structure du bâtiment ou détériorer des aspects essentiels ou esthétiques du bâtiment. Pour faire valoir la modulation des objectifs du décret tertiaire, un dossier technique détaillant les justifications devra alors être réalisé par un professionnel qualifié et sera adressé aux services de contrôle de la Préfecture.

4 – Contrôle du respect du décret

A partir de l’année prochaine en 2021, les assujettis devront déclarer le 30 septembre de chaque année pour les données de l’année précédente, leurs actions et données via une plateforme informatique de suivi, OPERAT (
Observatoire de la Performance Energétique, de la Rénovation et des Actions du Tertiaire), gérée par l’ADEME. Les assujettis auront la possibilité de déléguer la transmission de ces consommations d’énergie à un prestataire externe ou aux gestionnaire de réseau d’énergie.

Après enregistrement des informations, la plateforme génère automatiquement :

la modulation en fonction du volume d’activité, sur la base des indicateurs d’intensité d’usage propres à l’activité concernée
les consommations annuelles d’énergie finale ajustées selon les variations climatiques, par type d’énergie
une information sur les émissions de gaz à effet de serre correspondant aux consommations énergétiques annuelles
une attestation numérique annuelle

Et la certification ISO 50001 dans le cadre de ce décret tertiaire ?

Dans le décret tertiaire, il n’est pas précisé de démarche aux assujettis pour définir le scénario qui leur permettrait d’atteindre les objectifs. La démarche de certification ISO 50001 apporte concrètement des outils structurés et efficaces dans le cadre de la mise en place d’un système de management de l’énergie, en ne se limitant pas aux bâtiments. La norme ISO 50001 impose de réaliser une « revue énergétique » c’est-à-dire un audit énergétique. Comme on dit « on ne gère bien que ce que l’on mesure ». La revue énergétique commence par une analyse des usages et des consommations d’énergie de l’organisation. Cela permet d’identifier les usages énergétiques dits « significatifs » et, pour chacun d’eux, de déterminer les facteurs pertinents à mesurer et à prendre en compte, ainsi que la performance actuelle.

Il s’agit donc dans la démarche de l’ISO 50001 de définir une « situation énergétique de référence » qui est l’équivalent de « la consommation de référence » que l’assujetti soumis au décret tertiaire doit renseigner sur la plateforme OPERAT. A cette fin, la démarche de certification ISO 50001 demande d’embarquer toutes les personnes concernées par l’objectif de réduction des consommations énergétiques.

Au-delà même de la simple remontée des informations, pour des organisations multi-sites, l’ISO 50001 permet de définir une méthodologie commune à l’ensemble des sites, technique et managériale.

L’étape suivante de la revue énergétique est de déterminer et de hiérarchiser les potentiels d’amélioration de la performance énergétique. L’ISO 50001 apporte ici clairement une méthodologie pour atteindre les objectifs du décret tertiaire. L’ISO 50001 offre de plus un cadre pour aborder les jalons à long terme posés par le décret tertiaire et une amélioration continue dans le temps, ce qui est exactement l’esprit du décret tertiaire.

En conclusion; un système de management simple et pragmatique allant jusqu’à la certification ISO 50001 permettra aux entreprises avant tout de réduire leur facture énergétiques, ce qui est primordial dans le contexte actuel. Le bonus est que la démarche ISO 50001 permettra en même temps de répondre aux objectifs du décret tertiaire. N’hésitez donc pas à vous faire accompagner pour la démarche ISO 50001 afin d’éviter de faire des usines à gaz.

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« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :

Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.

Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.

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