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Connaissez-vous réellement le coût de votre informatique ?

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Savez-vous réellement combien vous coûte votre informatique ? La plupart des dirigeants de PME ignorent les coûts réels de leur informatique, en raison de la répartition complexe des dépenses et de l’évolution des besoins. Dresser une liste complète des dépenses liées au personnel, aux équipements, aux logiciels, aux télécommunications, à l’hébergement et aux services externes permettent de mieux évaluer les coûts informatiques.

Par Nina Oussadi – Chargée de développement chez Izencia

Si vous êtes l’une des personnes à avoir déjà abordé cette question, vous êtes vraiment une exception. Et cela suscite un intérêt considérable en soi, car cela signifie que vous avez déjà ressenti, à un moment donné, que les frais liés à votre informatique étaient onéreux, voire excessifs.

Nina Oussadi – Chargée de développement chez Izencia

Ce sentiment est largement répandu. Pourtant, la plupart des dirigeants de petites et moyennes entreprises ignorent précisément combien coûte le volet informatique de leur société. Plusieurs raisons expliquent cette situation :

Tout d’abord, les dépenses informatiques sont réparties entre divers postes comptables, ce qui rend difficile d’avoir une vision claire et concise de l’ensemble.

De plus, du point de vue comptable, toutes ces dépenses n’ont pas le même statut. Par exemple, l’achat de matériel informatique est considéré comme un investissement, avec un amortissement sur plusieurs années, tandis que le même équipement acquis en leasing, en location ou en crédit-bail n’est pas considéré comme un investissement à part entière.

Au fil du temps, les dépenses informatiques ont considérablement évolué. On se demande par exemple si l’équipement des collaborateurs en smartphones, ainsi que le budget accordé pour leur forfait de téléphonie mobile, relèvent ou non des dépenses informatiques. De même, qu’en est-il de l’abonnement Internet des employés en télétravail ? Ces aspects nouveaux sont en constante évolution ajoutent une dimension complexe à la gestion budgétaire de l’informatique en entreprise.

Ces exemples illustrent la difficulté de chiffrer globalement les coûts réels de l’informatique d’une entreprise.

Pour objectiver vos coûts informatiques, la première étape consiste à dresser une liste exhaustive de toutes les dépenses qui y sont liées, en vous basant sur les données de votre dernier exercice financier, voire des deux derniers. Voici les éléments à prendre en compte :

  • Ressources humaines : incluez les salaires du personnel du service informatique interne et/ou les coûts associés à l’externalisation de cette fonction.
  • Équipements : prenez en considération tous les achats de serveurs, postes de travail, terminaux mobiles tels que smartphones et tablettes, équipements réseau, ainsi que les contrats de maintenance et d’assurance qui y sont liés.
  • Logiciels : intégrez les dépenses liées à l’achat de licences logicielles et aux contrats de maintenance et de support technique, ainsi que les frais d’abonnements et de souscriptions aux applications SaaS.
  • Télécommunications : incluez les coûts des lignes téléphoniques, des connexions Internet, ainsi que les frais d’abonnements mobiles pour vos collaborateurs.
  • Hébergement et infogérance : prenez en compte les dépenses liées aux serveurs externes hébergeant vos applications, aux services de sauvegarde et de stockage, ainsi que les contrats avec les prestataires informatiques.
  • Achats de services externes : n’oubliez pas d’inclure les frais liés à l’installation de matériel, aux prestations de maintenance et aux services de support technique, tels que la migration de données, le paramétrage etc…

En rassemblant toutes ces données, vous pourrez obtenir une vision claire et objective des coûts engendrés par votre informatique d’entreprise.

Ce qui vous donne l’impression que votre système digital représente une dépense considérable ne se résume pas seulement au montant en euros que vous y consacrez chaque année. Cela provient également des pannes, des indisponibilités, des pertes de données et des autres dysfonctionnements informatiques qui se traduisent par :

  • Une incapacité pour vos équipes de travailler normalement, faute d’accès aux outils informatiques et ressources numériques nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches.
  • Une frustration croissante chez vos collaborateurs si ces incidents se répètent fréquemment.
  • Une mobilisation de votre service informatique pour résoudre ces problèmes et assister les utilisateurs impactés.
  • Des pertes de temps causées par une mauvaise utilisation des outils numériques.
  • Des retards dans l’adoption de nouvelles pratiques et modes de travail.

Tout cela entraîne une baisse de productivité qui, quelle que soit votre secteur d’activité, a un impact négatif sur la capacité de votre entreprise à servir ses clients, sur son chiffre d’affaires et sur sa capacité à investir pour son développement.

Ces coûts indirects sont difficiles à quantifier, car ils sont dispersés. Néanmoins, ils restent réels et affectent les performances et les résultats de votre entreprise. Bien que l’estimation selon laquelle les problèmes informatiques font perdre en moyenne 109 heures de travail par an à chaque employé, doit être considérée avec prudence, elle invite à prendre en compte le temps perdu en raison des dysfonctionnements et des lacunes du système d’information et de l’infrastructure informatique.

Lorsque votre infrastructure informatique ne répond pas aux attentes, cela entraîne des dépenses imprévues, telles que le remplacement de matériel non anticipé, les interventions d’urgence, etc. Ces dépenses sont loin d’être négligeables, et leur récurrence explique en grande partie pourquoi les dirigeants de PME ont le sentiment que l’informatique coûte de plus en plus cher.

Il est donc logique d’aborder la question de l’informatique de votre entreprise en considérant ces aspects. Cela vous permettrait d’éliminer une grande partie des dépenses induites par un parc informatique obsolète et des logiciels dépassés, qui non seulement ne répondent pas à vos attentes, de vos équipes et de vos clients, mais qui vous coûteront également de plus en plus cher sans que la situation s’améliore pour autant.

Ce qui compte pour le chef d’entreprise est de pouvoir s’appuyer sur une informatique fiable, adaptée à ses enjeux et prévisible en termes de coûts. Il est donc primordial d’effectuer un diagnostic dans ce domaine dès que possible !

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Préparer la cession de son entreprise : pourquoi anticiper fait la différence
Pour beaucoup de dirigeants, la cession de leur entreprise ressemble à un horizon lointain. On y pense parfois entre deux réunions, au détour d’une conversation avec un expert-comptable ou lorsque l’on reçoit un appel d’un repreneur potentiel. Puis le quotidien reprend le dessus : les clients, les équipes, les investissements, les imprévus… et le projet est remis à plus tard. Pourtant, préparer la cession de son entreprise ne commence pas lorsque l’on décide de vendre. Elle débute souvent plusieurs années auparavant. C’est même cette anticipation qui fait la différence entre une transmission réalisée dans de bonnes conditions et une vente subie, menée dans l’urgence ou conclue à un prix inférieur au potentiel réel de l’entreprise. Par Franck Boccara Une entreprise est bien plus qu’un actif financier. Elle est le fruit d’années de travail, de décisions parfois difficiles, de réussites, d’échecs et de relations humaines. C’est précisément parce qu’elle représente autant qu’il est essentiel de prendre le temps de construire sa transmission. Après tout, on révise rarement la veille d’un examen important… alors pourquoi improviser la vente de l’œuvre d’une vie ?

Une entreprise qui séduit avant même d’être à vendre

Un dirigeant qui souhaite transmettre son entreprise dans les meilleures conditions ne cherche pas seulement à afficher de bons résultats au moment de la vente. Il construit progressivement une société capable de fonctionner, de se développer et de créer de la valeur indépendamment de sa présence quotidienne. C’est souvent là que se joue une part importante de l’attractivité de l’entreprise. Un acquéreur ne rachète pas uniquement un chiffre d’affaires ou un résultat d’exploitation. Il recherche une organisation solide, des équipes autonomes, des processus maîtrisés, une clientèle fidèle, des contrats sécurisés et une stratégie claire. À l’inverse, une entreprise entièrement dépendante de son fondateur peut susciter davantage d’interrogations. Lorsque toutes les décisions reposent sur une seule personne, le risque perçu augmente naturellement. L’objectif n’est donc pas de s’effacer, mais de démontrer que l’entreprise possède une véritable capacité à poursuivre son développement dans la durée. Cette réflexion conduit souvent les dirigeants à renforcer leur gouvernance, à formaliser certains processus, à structurer leur management ou encore à investir dans les outils numériques. Ces démarches améliorent naturellement la qualité de l’entreprise… bien avant d’envisager sa transmission.

Préparer la cession de son entreprise, c’est aussi préparer son propre avenir

La dimension financière de la cession est évidemment essentielle, mais elle ne constitue qu’une partie de l’équation. Pour un chef d’entreprise, vendre sa société revient souvent à transformer un patrimoine professionnel en patrimoine privé. Cette évolution mérite d’être anticipée avec autant de soin que la négociation elle-même. Comment organiser le produit de la vente ? Quels seront les besoins financiers futurs ? Quelle stratégie patrimoniale mettre en place ? Quelle fiscalité faudra-t-il anticiper ? Faut-il transmettre une partie du patrimoine à ses enfants avant la cession ? Comment continuer à faire fructifier un capital parfois constitué en quelques mois après plusieurs décennies d’activité ? Ces questions dépassent largement le cadre de la transaction. Elles concernent l’avenir personnel du dirigeant et de sa famille. C’est pourquoi il est généralement recommandé d’être accompagné suffisamment tôt par plusieurs spécialistes capables de travailler ensemble : avocat, expert-comptable, conseiller en gestion de patrimoine, fiscaliste ou spécialiste des opérations de transmission. Plus cette réflexion débute en amont, plus les marges de manœuvre sont importantes. Certaines décisions produisent pleinement leurs effets lorsqu’elles sont prises plusieurs années avant la vente. Attendre le dernier moment revient souvent à se priver de nombreuses possibilités d’optimisation.

Une transmission réussie est avant tout une histoire humaine

On évoque souvent les valorisations, les audits, les garanties d’actif et de passif ou encore les mécanismes de financement. Tous ces sujets sont évidemment déterminants. Pourtant, derrière chaque opération se trouvent avant tout des femmes et des hommes. Le dirigeant doit progressivement accepter de transmettre ce qu’il a construit. Les collaborateurs s’interrogent sur leur avenir. Les clients veulent être rassurés sur la continuité de la relation. Quant au repreneur, il cherche à comprendre la culture de l’entreprise autant que ses performances financières. C’est pourquoi préparer la cession de son entreprise consiste également à organiser cette transition humaine. Dans de nombreuses opérations réussies, le cédant accompagne d’ailleurs son successeur pendant plusieurs mois afin de faciliter le passage de relais et de préserver la confiance des équipes comme des partenaires. La réussite d’une transmission ne se mesure donc pas uniquement au prix de vente obtenu. Elle se juge aussi à la capacité de l’entreprise à poursuivre son développement, à conserver ses talents et à maintenir les relations de confiance qui ont souvent été construites pendant de nombreuses années. Au fond, une entreprise bien préparée à être transmise est généralement une entreprise mieux organisée, plus résiliente et plus performante. Même si le projet de cession est finalement repoussé de quelques années, les efforts engagés ne sont jamais perdus. Ils renforcent durablement la valeur de l’entreprise et améliorent son fonctionnement au quotidien. Préparer la cession de son entreprise n’est donc pas seulement une étape précédant une vente. C’est une véritable démarche stratégique qui invite le dirigeant à prendre de la hauteur sur son parcours, sur son patrimoine et sur l’avenir de son entreprise. Plus cette réflexion commence tôt, plus elle offre de possibilités pour choisir son calendrier, sélectionner le bon repreneur et transmettre son entreprise dans des conditions à la hauteur des années qui lui ont été consacrées. Car au fond, la meilleure cession est souvent celle qui a été préparée suffisamment longtemps pour ne jamais donner l’impression d’avoir été précipitée. Une transmission réussie ne marque pas seulement la fin d’une aventure entrepreneuriale ; elle ouvre également le début d’une nouvelle histoire, aussi bien pour le dirigeant que pour l’entreprise qu’il laisse entre de bonnes mains.
Clause de non-concurrence : protéger son entreprise sans franchir la ligne rouge
Lorsqu’un collaborateur quitte une entreprise, il emporte avec lui bien plus qu’une simple expérience professionnelle. Au fil des années, il a acquis une connaissance des clients, des méthodes de travail, des processus internes, des partenaires, voire de la stratégie de développement de son employeur. Il est donc parfaitement légitime qu’une entreprise cherche à protéger ce capital immatériel. C’est précisément le rôle de la clause de non-concurrence. Par Eric Orsini Pour autant, cette protection ne peut pas tout justifier. Le droit français veille à préserver un équilibre entre les intérêts de l’entreprise et la liberté fondamentale de chacun d’exercer une activité professionnelle. Une clause trop restrictive, trop longue ou insuffisamment justifiée risque d’être écartée par les tribunaux. À l’inverse, une clause bien rédigée constitue un véritable outil de sécurisation de l’entreprise. Et il faut bien reconnaître qu’il est rarement possible d’interdire à quelqu’un de travailler jusqu’à la retraite simplement parce qu’il connaît le prénom des meilleurs clients ou l’endroit où est rangée la machine à café. Le droit apprécie généralement les choses avec davantage de mesure.

Clause de non-concurrence : un équilibre entre protection et liberté de travailler

La clause de non-concurrence a pour vocation d’empêcher qu’un salarié ou un dirigeant puisse, immédiatement après son départ, exercer une activité susceptible de porter atteinte aux intérêts de son ancien employeur. Mais cette protection n’est pas automatique. Pour être valable, la clause doit répondre à plusieurs exigences. Elle doit être justifiée par les intérêts légitimes de l’entreprise, limitée dans le temps, limitée géographiquement et proportionnée aux fonctions réellement exercées. Selon les situations, elle doit également prévoir une contrepartie financière. Ces principes répondent à une logique simple. Un directeur commercial disposant d’une parfaite connaissance de la clientèle stratégique ne présente évidemment pas le même niveau de risque qu’un salarié occupant des fonctions sans accès aux informations sensibles. Chaque situation mérite donc une appréciation adaptée. Dans la pratique, certaines entreprises pensent renforcer leur protection en rédigeant des clauses extrêmement larges. Pourtant, vouloir interdire à un ancien collaborateur d’exercer son métier sur la moitié du territoire pendant plusieurs années relève davantage du vœu pieux que de la sécurité juridique. Une clause excessive risque surtout d’être remise en cause et de perdre toute son efficacité.

Clause de non-concurrence : une réflexion qui commence bien avant le départ d’un salarié

Comme beaucoup de sujets juridiques, la clause de non-concurrence attire souvent l’attention au moment où un collaborateur annonce sa démission. C’est pourtant bien en amont que tout se joue. Les entreprises évoluent, les marchés changent, les responsabilités se transforment. Une clause rédigée plusieurs années auparavant n’est pas nécessairement adaptée à la réalité actuelle de l’entreprise. Elle peut être devenue trop restrictive, insuffisamment précise ou simplement inadaptée aux fonctions réellement exercées. Il est donc utile de revoir régulièrement les contrats des collaborateurs occupant des postes stratégiques. Cette démarche juridique permet de s’assurer que les engagements demeurent cohérents avec les besoins de l’entreprise tout en restant conformes à l’évolution de la jurisprudence. Il ne faut pas oublier non plus que la protection de l’entreprise ne repose jamais sur une seule clause. La confidentialité, la sécurisation des données, la limitation des accès aux informations sensibles, les procédures internes ou encore la fidélisation des équipes participent tout autant à la préservation du savoir-faire. Après tout, une entreprise dont toute la stratégie repose sur une seule personne présente déjà un risque… même si cette personne n’a absolument aucune intention de partir.

Clause de non-concurrence : prévenir les conflits plutôt que les subir

Lorsqu’un salarié rejoint un concurrent, les inquiétudes sont souvent nombreuses. Les clients vont-ils suivre ? Les informations confidentielles seront-elles utilisées ? Faut-il engager une procédure ? Dans bien des cas, ces craintes restent théoriques. La majorité des départs s’effectue dans un climat serein, chacun respectant les engagements pris lors de la signature du contrat. Lorsqu’une difficulté apparaît, le dialogue constitue souvent la meilleure solution. Clarifier les activités envisagées, rappeler les obligations contractuelles ou rechercher un accord équilibré permet fréquemment d’éviter un contentieux long, coûteux et incertain. Naturellement, lorsque des actes de concurrence déloyale sont caractérisés ou que des informations confidentielles sont utilisées de manière abusive, l’entreprise doit pouvoir défendre ses intérêts. Mais ces situations demeurent distinctes de la simple évolution professionnelle d’un salarié. En définitive, la clause de non-concurrence ne doit jamais être considérée comme un moyen d’empêcher un collaborateur de poursuivre sa carrière. Elle constitue avant tout un mécanisme juridique destiné à protéger des intérêts économiques légitimes dans le respect des droits de chacun. Une clause bien rédigée est souvent celle qui ne donnera jamais lieu à un procès. Parce qu’elle est équilibrée, comprise par les parties et adaptée à la réalité de l’entreprise. À l’inverse, une clause approximative ou manifestement excessive risque surtout d’alimenter de longues discussions… et parfois quelques factures d’avocats dont tout le monde se serait volontiers passé. En matière de droit comme en matière d’entreprise, l’anticipation reste bien souvent la meilleure des protections.
Le faux confort du DDP
Le DDP (Delivered Duty Paid) est l’un des Incoterms les plus séduisants pour une PME qui se lance à l’international. Sur le papier, il promet la simplicité absolue : le prix est livré, les taxes sont incluses, les formalités douanières sont du ressort du fournisseur. Vous commandez, vous recevez. Rien à gérer. Cette promesse est séduisante mais elle est aussi, dans certains cas, trompeuse. Par Florence Dubus – Consultante & Formatrice Import Export Pour comprendre pourquoi, il faut s’arrêter sur ce que le DDP implique réellement, au-delà du libellé commercial. L’Incoterm DDP signifie que le vendeur assume la responsabilité de livrer la marchandise jusqu’au lieu de destination convenu, droits et taxes acquittés. Ce qui semble clair en théorie devient beaucoup plus flou en pratique, selon la façon dont le montage est structuré. Première question à se poser : qui est l’importateur officiel en Europe dans ce schéma ? L’importateur officiel, c’est l’entité qui signe juridiquement la déclaration en douane et qui porte les responsabilités légales liées à l’importation. Dans un montage DDP sérieux, cela peut être une filiale européenne du fournisseur, un représentant fiscal agréé, ou une structure dédiée. Mais dans certains montages moins rigoureux, cette question reste sans réponse claire, ou la réponse révèle des pratiques problématiques. Deuxième question : qui paie réellement les taxes, et sous quel numéro de TVA ? C’est une question qui peut paraître administrative mais qui a des implications fiscales et douanières directes pour votre entreprise. Si les taxes sont payées sous un numéro qui n’est pas le vôtre, ça peut sembler pratique, jusqu’au jour où une autorité fiscale vous demande de justifier des flux d’importation qui ne correspondent à aucune déclaration de TVA de votre côté. Troisième question : qui est le déclarant en douane ? Peut-on l’identifier, le contacter, obtenir ses coordonnées ? Dans un contrôle douanier, l’accès à ces informations peut être déterminant. La plupart des dirigeants ne se posent pas ces questions. Tant que tout passe, pourquoi creuser ? L’opération fonctionne, les marchandises arrivent, les clients sont satisfaits. La question du montage DDP semble une préoccupation théorique. Jusqu’au jour où elle ne l’est plus. J’ai récupéré des dossiers où l’entreprise ne savait même pas sous quel nom ses marchandises avaient été déclarées en douane. Elles ignoraient l’identité de l’importateur officiel. Elles ne pouvaient pas accéder au dossier douanier de leurs propres opérations. Quand un contrôle est intervenu, elles se sont retrouvées dans l’incapacité de répondre à des questions basiques et les autorités ont interprété cette ignorance comme un signe préoccupant. Le DDP n’est pas un mauvais Incoterm. Dans un montage bien structuré, avec des interlocuteurs fiables et des documents accessibles, il peut effectivement simplifier les opérations. Des fournisseurs sérieux, notamment parmi les grands acteurs industriels, proposent des DDP parfaitement encadrés qui ne posent aucun problème. Mais un DDP mal structuré, avec un fournisseur qui utilise ce cadre pour opacifier des flux douaniers ou fiscaux, peut exposer une PME à des risques sérieux. Des risques fiscaux d’abord, si les flux de TVA ne sont pas correctement tracés. Des risques douaniers ensuite, si la classification ou la valeur des marchandises est approximative. Des risques réglementaires enfin si la conformité produit n’a pas été vérifiée par l’importateur officiel. Et dans tous ces cas, sachez que ce n’est jamais le fournisseur étranger qui en répond devant les autorités françaises ou européennes. C’est l’entité européenne concernée qui peut être, selon le montage, votre propre entreprise. Comment se protéger ? En posant des questions simples mais précises avant d’accepter un DDP. Qui est l’importateur officiel ? Peut-on avoir ses coordonnées et son numéro de TVA européen ? Les déclarations en douane sont-elles accessibles ? Les droits et taxes sont-ils réellement payés, et sous quel régime ? Un fournisseur sérieux n’aura aucune difficulté à répondre à ces questions. Un fournisseur qui esquive ou dont les réponses sont floues, c’est un signal d’alerte. À l’international, la simplicité apparente cache parfois des montages très complexes. Et la vigilance, même dans les opérations qui semblent les plus simples, reste la meilleure protection.    
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